Jak zachować odporność w biznesie: powrót do normalnego działania po pandemii

Choć do tej pory najważniejszą cechą działalności była zwinność, opisywana, jako „umiejętność naprawy samolotu w locie”, pandemia kompletnie zmieniła reguły gry. Osoby kierujące jakąkolwiek firmą - wielką korporacją, instytucją państwową czy małą firmą rodzinną - nie muszą już naprawiać samolotu w locie. Muszą go za to zbudować. W trudnych czasach potrzebni są przywódcy, którzy potrafią zachować zimną krew nawet w obliczu największej niepewności.

Pierwszy artykuł z tej serii poświęcony był podstawowym warunkom, które muszą być spełnione, by umożliwić kierowanie firmą w czasie kryzysu. Odpornych przywódców charakteryzuje pięć cech: przede wszystkim to, kim są, a także to, co robią w toku trzech faz przechodzenia przez kryzys: reagowania, regeneracji i rozwoju.

U progu fazy regeneracji sprawni, odporni przywódcy analizują i wdrażają podstawowe zmiany, umożliwiające przeorientowanie kierowanych przez siebie zespołów z teraźniejszości na przyszłość. Analizują poziom niepewności, wywołanej przez zmiany rynkowe i społeczne, spowodowane pandemią, który firma musi przezwyciężyć i wykorzystać, jako podstawę dalszego rozwoju i przemiany. W tak niepewnych warunkach sprawny przywódca musi cieszyć się autorytetem, którego podstawą jest zaufanie, jakie budzi u swoich podwładnych.  Punktem wyjścia procesu wychodzenia z zapaści jest zdefiniowanie przyszłego sukcesu, określenie sposobu na prowadzenie udanej działalności w perspektywie długoterminowej i przekazanie odpowiednich wskazówek zespołom, by na ich podstawie mogły opracować szybkie sposoby osiągnięcia pożądanych wyników, oparte o zwinne metodologie.

Dobry przywódca musi przezwyciężyć kryzys, jednocześnie budując przyszłość.

- Henry Kissinger^[1]

Odporność nie jest stanem docelowym; to po prostu sposób działania. Nie chodzi o to, by firma była w stanie wrócić do punktu, w którym zastał ją kryzys. Aby zyskać odporność, musi się zmienić, a w tym celu wykształcić odpowiednie postawy, przekonania, zwinne metodologie i struktury, które umożliwią jej nie tylko powrót do stanu sprzed kryzysu, ale dalszy szybki rozwój.

Zmiana sposobu myślenia: stąd do przyszłości

Wiele osób, zarządzających firmami, pierwsze dni pandemii pamięta jak przez mgłę. Niektóre żartują, że w świecie COVID-19 tydzień ma tylko trzy dni: wczoraj, dziś i jutro. Idąc tym tropem należy zmienić nastawienie zespołu: zamiast „dziś” ma być „jutro”. Wymaga to wprowadzenia kilku zmian, które w sposób istotny wpłyną na proces powrotu do normalnego działania.

• Sytuacja stale się zmienia: po początkowym okresie reakcji, charakteryzującym się nieprzewidywalnością i szybkim tempem zdarzeń, nastąpiło pewne uspokojenie (jest „prawie” normalnie), choć wysoki poziom niepewności nadal powoduje silny dyskomfort.

Co z tego wynika? Kierownictwo firmy musi wypracować wizję stanu, który chce osiągnąć po zakończeniu procesu powrotu do normalności.

• Punkt skupienia przesuwa się z wewnątrz firmy (gdzie najważniejsze - i słusznie - jest bezpieczeństwo pracowników i ciągłość działania) na zewnątrz (gdzie chodzi przede wszystkim o odzyskanie możliwości wejścia na rynek).

Co z tego wynika? Kierownictwo firmy musi wypracować wizję, uwzględniającą oczekiwania interesariuszy, nie procesy wewnętrzne.

• Główne akcenty ulegają przesunięciu z zapewnienia ciągłości działania w czasie kryzysu na kierowanie procesem powrotu do normalnego funkcjonowania.

Co z tego wynika? Kierownictwo projektu potrzebuje innych kwalifikacji na etapie reakcji, a innych na etapie powrotu do normalności.

• Planowanie też ulega zmianom: miejsce krótkoterminowych planów kryzysowych zajmują średnio- i długoterminowe plany gospodarcze oparte o różne scenariusze, umożliwiające analizę wpływu różnych zjawisk na funkcjonowanie firmy, pracowników, finanse itp.

Co z tego wynika? Kluczowe znaczenie ma koordynacja dostępności zasobów finansowych z potrzebami, związanymi z przygotowaniem firmy na wzrost popytu.

• Postawa kierownictwa ulega zmianie: miejsce reakcji na przebieg zdarzeń zajmuje prognozowanie przyszłych inwestycji.

Co z tego wynika? Należy wykorzystać możliwość aktywizacji zespołów poprzez tworzenie atrakcyjnej wizji i budowanie zaufania, które pozwoli ją zrealizować.

Jedyną pewną rzeczą jest... niepewność

Wyjście z kryzysu, spowodowanego pandemią, musi zmienić oblicze gospodarki.

António Guterres, dziewiąty Sekretarz Generalny ONZ^[2]

Znaczące przetasowania społeczne, instytucjonalne i mentalne, wywołane pandemią, spowodowały, że dobrze znane nam struktury stały się niepewne. Założenia, dotyczące autentyczności i stabilności - na przykład swobody przemieszczania się, charakterystycznej dla wolnego społeczeństwa, uległy odwróceniu. Wszystko to wywołało zmiany w skali makro oraz niepewność, dotyczącą podstaw gospodarczo-społecznych, z którą odporny przywódca musi sobie poradzić.

• Zmiany umowy społecznej
• Zmiany ról i zadań instytucji
• Nieprzewidywalność dostępu do źródeł finansowania, możliwości ich wykorzystania oraz rynków kapitałowych
• Ciągłe zmiany postaw klientów
• Oczekiwania dotyczące bezpieczeństwa fizycznego, emocjonalnego, finansowego i cyfrowego

Aby świat wrócił na właściwe tory, musimy pokonać wszystkich czterech jeźdźców tej pandemicznej apokalipsy, co znacząco utrudnia nam zadanie.

Joshua Epstein, profesor epidemiologii, New York University School of Global Public Health^[3]

Każda z omawianych zmian dotyczy istotnego obszaru niepewności na drodze do nowej, nieznanej jeszcze globalnej równowagi. Ogromna liczba niewiadomych oznacza istotny wzrost poziomu niewiedzy, a przynajmniej znaczący spadek wiary w to, co kiedyś uznawaliśmy za pewnik. Świat powszechnie uznawanych wartości absolutnych, w którym żyliśmy do tej pory, odszedł w przeszłość. Zastąpił go wszechobecny relatywizm i poczucie braku gruntu pod nogami.

Zaufanie, jako podstawa powrotu do normalności

Na etapie powrotu do normalności rolą liderów jest inspirowanie zespołów do działania, mimo wszechobecnej niepewności. Dobry przywódca to osoba, za którą podążają inni, a to jest możliwe tylko pod warunkiem, że budzi on zaufanie. Wielu przywódców dysponuje sporym kapitałem zaufania, zdobytym dzięki pewności działania i zimnej krwi, którą zachowali na pierwszym etapie po wybuchu pandemii.

Wprawdzie sceptycy uznają zaufanie za koncepcję abstrakcyjną, ale w praktyce jest to namacalna podstawa, warunkująca udany powrót do normalności dzięki wzmocnieniu więzi między wszystkimi interesariuszami. W tym kontekście szczególne znaczenie mają dwa aspekty zaufania: po pierwsze, wspólne wartości, a po drugie, jego ludzka twarz, która umożliwia wielokierunkowe działanie.

Kwestię zaufania celnie podsumował znany myśliciel Stephen Covey: Zaufanie jest spoiwem naszego życia. To najważniejszy element skutecznej komunikacji i podstawa wszelkich relacji.^[4] Andy Crouch, przedsiębiorca i etyk, podkreśla z kolei współzależność między zaufaniem a działaniami, których celem jest przywrócenie firmie pełnej sprawności: Aby móc realizować misję firmy i chronić interesy pracowników w nowym, zmienionym świecie, musimy skupić się na budowie zaufania, nie szczędząc czasu ani wysiłków.^[5]

Jak przewidzieć przyszłość?

Wielu z nas nie doświadczyło w życiu sytuacji, w których wystąpiłaby konieczność prowadzenia odbudowy gospodarczej na tak wielką skalę. Zadanie utrudniają ciągle zmieniające się przepisy, wprowadzane przez władze poszczególnych krajów, zawodność sieci zaopatrzenia, nerwowość ludzi w naszym otoczeniu oraz fakt, że klienci są mniej skłonni do wydawania pieniędzy.

W obliczu niepewności rynkowej nie wystarczy odwołanie się do zestawu tradycyjnych reguł. Może się, bowiem okazać, że w nowym świecie po prostu nie ma dla nich miejsca.  Tradycyjne sposoby opracowywania planów i zasad działania mogą się nie sprawdzić, zwłaszcza, jeżeli za punkt wyjścia przyjęły perspektywę funkcjonalną lub wewnętrzną. Firmy zainteresowane szybkim odzyskaniem pełni możliwości muszą szybko decydować o tym, gdzie, jak i kiedy zacząć działać. Proces ten ma formę sekwencji, złożonej z czterech elementów:

1. Trzeba wyznaczyć cel. Należy zdefiniować, co będzie udanym zakończeniem procesu dochodzenia do normalności i określić doraźne działania, które mogą ten proces przyspieszyć.
2. Trzeba przewidzieć skutki. Drogę do sukcesu powinny wyznaczać oczekiwania interesariuszy, nie wewnętrzne procesy funkcjonalne.
3. Warto nastawić się na skuteczne rozwiązania doraźne. Czynniki wywołujące niepewność, z którymi firma musi sobie poradzić, by osiągnąć pożądane efekty (oczywiście abstrahując od epidemii), można przezwyciężyć stosując zwinne metodologie.
4. Trzeba liczyć czas i świadomie wybrać odpowiedni moment, by rozpocząć rozruch.

 

Trzeba wyznaczyć cel

Najpierw określamy, dokąd zmierzamy, a następnie decydujemy, jak chcemy to osiągnąć. Dzięki takiemu podejściu planowanie będzie bardziej skuteczne i twórcze. Wizja sukcesu stanowi źródło siły psychicznej, uwalnia zespół z ograniczeń, jakie narzucają obecnie panujące warunki. Stanowi również sposób przezwyciężenia tradycyjnego myślenia „krok po kroku”, które często okazuje się największym wrogiem inwencji twórczej.

• Duże znaczenie ma identyfikacja skutecznych doraźnych rozwiązań, przyspieszających osiągnięcie wyznaczonego celu.
• Przy wyznaczaniu celu należy zadać sobie kluczowe pytania strategiczne (na przykład: Co zapewni nam największą przewagę nad konkurencją: strategia, struktura czy wielkość?).  
• Doskonałym sposobem sprawdzania odpowiedzi na tego rodzaju pytania strategiczne jest laboratorium biznesu.
• Ze względu na konieczność organizacji biura zarządzania procesem powrotu do normalności należy zastanowić się, czy nasz zespół posiada niezbędne na tym etapie kompetencje.
• Modelowanie skutków finansowych przyjętej metodologii powrotu na rynek ma podstawowe znaczenie, jako czynnik kontroli równowagi. Czy opracowany przez nas plan ma szansę realizacji niezależnie od scenariusza gospodarczego?

 

Trzeba przewidzieć skutki

Określiliśmy sześć skutków w skali makro (rys. 3), które musi uwzględnić metodologia, przygotowana przez firmę oraz podstawowe pytania strategiczne, na które zarząd musi znaleźć odpowiedź, określając zakres i ukierunkowanie planu działania.

 

 

Warto nastawić się na skuteczne rozwiązania doraźne

W procesie powrotu do normalności podstawowe znaczenie mają rozwiązania zwinne. Cel może ulegać zmianie wraz ze zmianami sytuacji, a niewiedza - powodować zakłócenia w działaniu. Realizacja programu dochodzenia do normalności w krótkich etapach (np. sześciotygodniowych) umożliwia kierownictwu firmy skuteczny monitoring i wprowadzanie korekt na bieżąco.

Na etapie reakcji wiele firm wykazało się zdumiewającą zdolnością zmiany modeli działalności dosłownie z dnia na dzień: przestawiły się na pracę zdalną, przeniosły produkcję w miejsca mniej zagrożone epidemią i podjęły współpracę z innymi podmiotami, by zapewnić zatrudnienie urlopowanym pracownikom. We wszystkich przypadkach liczyły się przede wszystkim szybkie efekty, co pozwoliło skutecznie przezwyciężyć biurokrację. Odporny przywódca wykorzysta tego rodzaju doświadczenia i zbuduje kulturę organizacyjną, której podstawą będzie szybkie, sprawne podejmowanie decyzji na etapie dochodzenia do normalności i w której nie będzie miejsca na tradycyjne „silosy”.

Ta zmiana dokonała się w ciągu zaledwie kilku dni. Być może dzięki temu firmy nauczą się, że zwinne metodologie znacząco przyspieszają działanie.

Amy C. Edmondson, Harvard Business School^[6]

 

Trzeba liczyć czas

Jedno z najważniejszych pytań, które zadaje sobie wiele firm, brzmi: kiedy powinniśmy rozpocząć powrót? Nie ma jednak wyraźnej granicy, kończącej etap reakcji i rozpoczynającej etap powrotu. Na to pytanie nie można udzielić jednej prawidłowej odpowiedzi, ponieważ w grę wchodzi zbyt wiele współzależnych, istotnych zmiennych natury gospodarczej i medycznej. W podjęciu świadomej decyzji o powrocie na rynek może pomóc wyczucie zawodowe, poparte analizami danych.

W różnych miejscach na świecie właściwy moment rozpoczęcia realizacji planu uruchomienia działalności może wypaść w innym czasie. Różnica taka może wystąpić nawet w przypadku dwóch firm działających w tym samym regionie. Wybierając moment rozpoczęcia normalnej działalności liderzy muszą uwzględnić czas, niezbędny do uruchomienia wszystkich procesów. Sklep można otworzyć praktycznie z dnia na dzień, ale w przypadku fabryki uruchomienie może potrwać kilka miesięcy ze względu na konieczność precyzyjnej kalibracji urządzeń produkcyjnych po okresie przestoju.

Czym będzie „nowa normalość”?

W momencie zakończenia etapu uruchamiania i odzyskania pełnej sprawności działania szczególnego znaczenia nabiorą omawiane na wstępie cechy odpornego przywódcy oraz zaufanie, stanowiące podstawę modeli działalności, odpowiednich do warunków nowo powstających rynków.

Jak może wyglądać nasze życie po pandemii i co trzeba zrobić, by poradzić sobie w tym odmienionym świecie? Najlepsi specjaliści z Deloitte US i Salesforce opracowali cztery scenariusze, oparte o analizę potencjalnych społecznych i gospodarczych skutków pandemii. Analizowano możliwości rozprzestrzeniania się wirusa i nasilenia objawów choroby, skalę solidarności społecznej i współpracy międzynarodowej, działanie systemów opieki zdrowotnej, skutki gospodarcze oraz spójność społeczną w obliczu kryzysu.

Omawiane scenariusze są efektem metodycznie przeprowadzonego procesu i obejmują okres najbliższych trzech do pięciu lat. Mają być wyzwaniem intelektualnym, umożliwiającym podejmowanie świadomych, przemyślanych decyzji.

Rozpoczynamy, więc powrót do normalności, w którym zaufanie stanowi warunek efektywnego przywództwa. Mądrze wykorzystane, może przynieść efekty znacznie większe od oczekiwanych.

 

Przypisy:
^[1] Henry A. Kissinger, “The coronavirus pandemic will forever alter the world order,” Wall Street Journal, April 3, 2020

^[2] António Guterres, “’The recovery from the COVID-19 crisis must lead to a different economy,’” United Nations, March 31, 2020.

^[3] Joshua M. Epstein, “Are we already missing the next epidemic?,” Politico, March 31, 2020.

^[4] Tucker Higgins, “Coronavirus pandemic could inflict emotional trauma and PTSD on an unprecedented scale, scientists warn,” CNBC, March 27, 2020.

^[5] Amy Edmondson, “Psychological safety and learning behavior in work teams,” Administrative Science Quarterly 44, no. 2 (June 1, 1999): pp. 350–83.

^[6] Dina Gerdeman, “How the coronavirus is already rewriting the future of business,” Harvard Business School, March 16, 2020.