Nadszedł moment na świeże podejście do zarządzania kadrami

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób przedsiębiorstwa, podchodzą do spraw pracowniczych i przyszłości pracowników, w ramach programu Deloitte Global Boardroom przeprowadziliśmy badanie niemal 500 członków rad dyrektorów i przedstawicieli kadry kierowniczej w ponad 50 krajach. Rozmawialiśmy również z liderami biznesowymi, inwestorami i ekspertami, aby poznać ich opinie na temat podejścia do tak złożonego problemu, trudności oraz dalszych działań, które zarządzający mogliby podjąć, aby przygotować swoich pracowników na wyzwania przyszłości.

Najważniejszy wniosek? Wielu respondentów uważa, że rady dyrektorów w ich firmach muszą bardziej zająć się sprawami, które z perspektywy pracowników są najistotniejsze. Jednak niektóre przedsiębiorstwa, w których lista spraw dla rady dyrektorów jest już i tak długa, z trudem znajdują czas na sprawy pracownicze.

Większość respondentów (89 proc.) twierdzi, że rady dyrektorów w ich firmach wiedzą bardzo dużo lub odpowiednio dużo na temat spraw związanych z pracownikami. Na pytanie, jak często rady dyrektorów zajmują się tym tematem na swoich posiedzeniach, 50 proc. respondentów odpowiada, że co najmniej raz na kwartał, 17 proc. – dwa razy do roku, a 34 proc. – raz w roku lub rzadziej (wykres 1).

Większość respondentów deklaruje, że wie dużo na temat spraw związanych z zasobami ludzkimi, jednak zaledwie 36 proc. uważa, że dyskusje na posiedzeniach rad dyrektorów wystarczająco omawiają tematy pracownicze. Najbardziej krytyczni są respondenci z regionu Azji i Pacyfiku: jedynie 25 proc. z nich ocenia, że wystarczająco omawia sprawy pracownicze. W Europie, na Bliskim Wschodzie i w Afryce uważa tak 33 proc. respondentów, a w obu Amerykach – 43 proc.

Nawet jeśli tematy pracownicze pojawiają się na agendzie posiedzeń rad dyrektorów regularnie, to respondenci nie są pewni, czy są w stanie je wyczerpać, a to może budzić ich frustracje. – Może to oznaczać, że w tak skomplikowanym otoczeniu, w którym zmiana jest właściwie elementem stałym, od rady dyrektorów wymaga się coraz więcej – mówi Anna Marks, prezeska Deloitte Global. – Rady dyrektorów muszą odpowiedzieć na tę nową sytuację, a jednocześnie nie stracić z oczu strategicznych aspektów zarządzania oraz kwestii podstawowych takich jak: pracownicy, kultura i zrównoważony rozwój. W rezultacie podczas jednego posiedzenia tematów na agendzie jest wiele.

Rady dyrektorów pewnie zawsze będą pod presją, żeby skracać czas, jaki przeznaczają na każdy punkt porządku obrad. Jednak tematy kadrowe mogą wymagać więcej czasu i energii, gdyż pozyskanie pracowników ma znaczenie strategiczne i nie zmieni tego pojawienie się zaawansowanych technologii, takich jak sztuczna inteligencja.

Oczywiście należy zadbać o równowagę między bezpośrednią odpowiedzialnością członków rad dyrektorów a ich rolą nadzorczą. – W kwestii zasobów ludzkich rada dyrektorów jest odpowiedzialna za planowanie sukcesji pracowników najwyższego szczebla. Rada dyrektorów nie jest kadrą menedżerską, do której zadań należy prowadzenie firmy. Rolą rady jest zagwarantować, że kadra menedżerska dobrze wywiązuje się ze swoich obowiązków, doradzać i dawać wskazówki w obszarach, w których się specjalizuje – mówi John Rishton, chair of Serco Group and Informa

Aby zrozumieć, w jaki sposób rady dyrektorów ustalają hierarchię spraw pracowniczych, poprosiliśmy naszych respondentów, żeby wskazali, które tematy są dla nich najistotniejsze (wykres 2). W ten sposób zobaczyliśmy również, jak szeroki zakres tematów wymaga ich uwagi i czasu.

Najwięcej wskazań otrzymały: „dostosowanie inwestycji kadrowych do celów strategicznych” i „zwiększenie korzyści dzięki połączeniu technologii i zasobów kadrowych” (po 42 proc.). Na trzecim miejscu znalazło się „tworzenie następców głównych liderów” (40 proc.).

W dalszej kolejności respondenci wskazywali na „budowanie poczucia przynależności, „wprowadzanie nowych metod pracy, które mogłyby zastąpić dotychczasowe metody” (ok. 30 proc. odpowiedzi).

Odpowiedzi są z sobą bliżej powiązane niż mogłoby się wydawać. Strategiczne dostosowanie inwestycji kadrowych powinno iść w parze z pozostałymi celami, w szczególności z działaniami na rzecz zatrzymania pracowników, podnoszenia ich kwalifikacji i wdrażania zaawansowanych technologii.

Tymczasem, zdaniem Johna Rishtona, aby wytworzyć poczucie przynależności, organizacje powinny „dopasować działania pracowników do strategii i inwestycji”. – Liderzy muszą zadbać o jasny przekaz: oni inwestują w strategię, którą inni wspierają i do której realizacji dążą. Od tego jest rada dyrektorów i wyższa kadra kierownicza.

Sara Mathew, nonexecutive chair at Freddie Mac and on the board of investor State Street, wyjaśnia jak ważne z perspektywy budowania zaangażowania pracowników i zatrzymania ich w firmie jest budowanie poczucia przynależności. – Możesz płacić ludziom bardzo wysokie wynagrodzenia, ale uważam, że jeśli ktoś odchodzi z pracy, to powodem nie są tylko pieniądze. Pracownicy zostają, bo czują się związani z firmą, mają poczucie przynależności i widzą, że ich praca ma sens. Gdy się rozwijają i uczą nowych rzeczy, czują więź z przedsiębiorstwem. Zostają, bo wierzą w sukces swojego pracodawcy.

Zgadza się z tym Leon Kamhi,head of responsibility and EOS at investor Federated Hermes Limited, agrees. – Aby stworzyć silne i wytrzymałe kadry, trzeba inspirować innych i budować poczucie przynależności – mówi i dodaje, że jeśli to się uda, wiele innych problemów rozwiąże się samych.

Co ważne, nowe metody pracy prawdopodobnie spowodują, że liderzy będą musieli oddać część kontroli. Z raportu Human Capital Trends 2023 przygotowanego przez Deloitte wynika, że dzięki temu pracownicy mogą mieć więcej możliwości, aby współtworzyć środowisko pracy: „W nowym systemie działania, w którym pracownicy mają wyjątkowo dużą autonomię, rozwiązywanie problemów stało się dyscypliną zespołową, bo najlepsze rozwiązania wypracowuje się w grupie. Współtworzenie i współdziałanie należy postrzegać jako możliwość pełnego wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników w ramach poszerzonego przedsiębiorstwa, za okazję do wypracowania lepszych rozwiązań”.

Generatywna sztuczna inteligencja wychodzi z niszy i jest coraz częściej wykorzystywana przez firmy działające w różnych branżach i krajach. I nawet na tak wczesnym etapie zmienia sposób, w jaki pracujemy. Po niedawnym badaniu przeprowadzonym przez Deloitte w USA stwierdzono, że pojawienie się generatywnej sztucznej inteligencji zachwyciło i zaskoczyło świat, dało możliwości, które wydawały się pieśnią dalekiej przyszłości. Generatywna sztuczna inteligencja posiada niezwykłą możliwość wykorzystywania i tworzenia nowatorskich rozwiązań, czym wzbudza zainteresowanie przedsiębiorstw, które już zastanawiają się, jakie korzyści może ona przynieść ich organizacjom. Generatywna inteligencja to nie tylko zaawansowany chatbot. Może ona stać się źródłem innowacji, stworzyć nowe modele pracy, rozwinąć inne typy sztucznej inteligencji i technologii oraz zrewolucjonizować przedsiębiorstwa w każdej branży.

Co o sztucznej inteligencji myślą członkowie rad dyrektorów? Jaki będzie jej wpływ na ludzi, produktywność i miejsca pracy? Niemal połowa respondentów uważa, że dążenie do zwiększenia efektywności operacyjnej i produktywności (48 proc.) i zmiany technologiczne, w tym sztuczna inteligencja (46 proc.), wpłyną na ich pracowników w przyszłości (wykres 3). – Panuje przekonanie, że wpływ sztucznej inteligencji na produktywność będzie większy niż wpływ zwolnień. Ale moim zdaniem jest zbyt wcześnie, żeby to stwierdzić – mówi Leon Kamhi. – Sztuczna inteligencja bardzo szybko się zmienia. Myślę, że nie tylko nam, ale kierownictwu w każdym przedsiębiorstwie, trudno powiedzieć, co będzie za trzy lata.

Ponad połowa respondentów (58 proc.) twierdzi, że ich firmy dopiero zaczynają interesować się, w jaki sposób zastosowanie sztucznej inteligencji wpłynie na ich pracowników. Zaskakująco niewielu respondentów, bo zaledwie 2 proc., deklaruje, że wprowadziło długoterminową strategię AI, a 6 proc. – że posiada strategię krótkoterminową lub średnioterminową.

Różne sposoby zwiększenia zadowolenia pracowników

Z badania wynika, że w ciągu najbliższych trzech lat organizacje będą sięgać po wiele narzędzi, aby przyciągnąć i zatrzymać pracowników. Potwierdzają to opinie wyrażane przez pracowników na temat czynników decydujących o ich zaangażowaniu i pozostaniu w miejscu pracy, które były opisane w raporcie z badania poświęconego dobrostanowi pracowników, oraz na temat spraw, które są najważniejsze z perspektywy pracowników.

Ciekawe zadania i możliwość awansu: – O zaangażowaniu decydują coraz to nowe czynniki. Coraz większe znaczenia ma inkluzywność w miejscu pracy, i to na wszystkich szczeblach, oraz mniejsza hierarchiczność. Najłatwiej przyciągnąć i utrzymać najlepszych pracowników będzie przedsiębiorstwom, które zaoferują ludziom możliwość ciągłego podnoszenia kwalifikacji, prawdziwe poczucie celowości działań, a także nowe zadania i obowiązki – mówi Anna Marks

Podkreślanie celów działania i budowanie kultury przedsiębiorstwa: – Aby zachęcić ludzi do przyjścia do pracy, rady dyrektorów i wyższa kadra kierownicza muszą zadbać o jasną strategię, w którą inwestują i na rzecz której pracuje cała firma – mówi John Rishton.

Wdrażanie i stosowanie elastycznych form zatrudnienia: – Nasze badanie pokazało, że pracownicy potrzebują możliwości wyboru i elastyczności, aby pogodzić życie zawodowe z życiem prywatnym. Kierownictwo może życzyć sobie, aby pracownicy przychodzili do biura, ale „trzy dni w biurze” to żaden wybór – mówi Steve Hatfield, principal and executive advisor of Deloitte Consulting’s Global Future of Work program.

Zdecydowane działania na rzecz ESG i zrównoważonego rozwoju: – Niedawno rozmawialiśmy z przedstawicielami dużego przedsiębiorstwa o inicjatywach, jakie podejmują na rzecz klimatu. Jedną z mniej oczywistych korzyści tych działań, jaką zaobserwowali, było znaczne zwiększenie zaangażowania pracowników oraz poprawa wizerunku firmy i marki w ich oczach– mówi Ross Teverson, lider regionalnego zespołu na Azję i globalne rynki wschodzące w Federated Hermes Limited.

Na pierwszym miejscu znalazła się możliwość wykonywania ciekawych zadań (44 proc.), a na drugim – elastyczne formy zatrudnienia (40 proc.). Pozostałe obszary, w których planowane są inwestycje to m.in.: budowanie poczucia celowości i kultury organizacji, w tym wspieranie różnorodności, równości i zapobieganie wykluczeniu (36 proc.), atrakcyjniejsze warunki wynagradzania oraz oferowanie innych świadczeń finansowych (34 proc.), a także podejmowanie zdecydowanych działań na rzecz ESG (26 proc.).

Pięć pytań, które pomogą uporządkować rozmowy o sprawach pracowniczych

Jak wygospodarować wystarczająco dużo czasu, aby wyczerpująco omówić tematy pracownicze? Anna Marks, uważa, że zamiast zajmować się wszystkimi sprawami naraz, trzeba jasno określić, które konkretne tematy są istotne zarówno dla zrealizowania zadań strategicznych, jak i dla celu i kultury organizacji. W zależności od tego, czego dotyczy dana sprawa, można ją przekazać specjalnej komisji, która odpowiednio się nią zajmie, albo wpisać ją do porządku obrad posiedzenia rady dyrektorów. Sprawy pracownicze dotykają tak wielu różnych obszarów, że powinny być omawiane podczas dyskusji na inne tematy, np. sztucznej inteligencji czy zrównoważonego rozwoju.

Oto pięć pytań, które pomogą członkom rad dyrektorów ocenić, czy i w jakim zakresie, ich organizacje poświęcają tematom pracowniczym i przyszłości pracowników należytą uwagę.

1. Co robi rada dyrektorów, aby na stałe włączyć strategię dotyczącą pracowników do ogólnej strategii przedsiębiorstwa?
2. Czy rada dyrektorów współpracuje z kierownictwem wykonawczym, aby jasno określić najważniejsze sprawy dotyczące pracowników, które pozwolą przedsiębiorstwu osiągnąć cele strategiczne (od doraźnych zadań operacyjnych do strategii i działań długoterminowych)? Co należy rozważyć:
   
   a. potencjał i kwalifikacje pracowników;
   
   b. wizję, strategię i kulturę w obszarze różnorodności, równości i zapobiegania wykluczeniu;
   
   c. wpływ sztucznej inteligencji na pracowników;
   
   d. szanse i zagrożenia związane z pracownikami;
   
   e. planowanie sukcesji liderów i kierownictwa;
3. Czy podczas posiedzeń rada dyrektorów poświęca wystarczająco dużo czasu na omówienie najważniejszych spraw pracowniczych?
4. Czy rada dyrektorów określiła, kiedy zweryfikuje strategię dotyczącą pracowników, a wraz z nią szerszą strategię korporacyjną?
5. Jak zapewniają Państwo, że rada dyrektorów posiada niezbędną wiedzę i doświadczenie lub dostęp do zewnętrznych specjalistów lub innych środków, aby rozumieć perspektywę pracowników i odpowiednio nadzorować strategię dotyczącą kadr?

Metodologia

W badaniu Deloitte Global Boardroom Program przeprowadzonym w okresie od czerwca do lipca 2023 r. wzięło udział 493 członków rad dyrektorów i kadry kierowniczej wyższego szczebla z ponad 50 krajów. Niektórzy respondenci mogli należeć do kadry decyzyjnej i rad dyrektorów w kilku przedsiębiorstwach.

Uczestnicy badania pochodzili z obu Ameryk (44 proc. odpowiedzi), regionu Azji i Pacyfiku (14 proc.) oraz Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (42 proc.). 44 proc. respondentów reprezentowało spółki notowane na giełdzie, a drugie 44 proc. – spółki prywatne, w tym firmy rodzinne.

Pełny artykuł z analizą wniosków globalnego badania

*Rada dyrektorów (ang. board of directors) – organ wewnętrzny osoby prawnej (obok walnego zgromadzenia akcjonariuszy) powołany do zarządzania, wykonywania czynności nadzoru, sprawujący kontrolę i nadzór w korporacjach w anglosaskim modelu nadzoru korporacyjnego działający w oparciu o właściwe przepisy regulujące funkcjonowanie osoby prawnej i jej statut.