Spostrzeżenia na temat najważniejszych kwestii związanych z inicjatywami klimatycznymi na podstawie wywiadów z członkami rad nadzorczych i zarządów

Strategia

Czy rozumieją Państwo, na jakim etapie zaawansowania jest Państwa firma, jeśli chodzi o kwestie zarządzania klimatem? Jak trzeba się rozwijać? Działania na rzecz ochrony klimatu można ogólnie podzielić na trzy szeroko rozumiane etapy: „dlaczego”, „jak” i „jak szybko. Wiele zarządów i rad nadzorczych wciąż jest na etapie poznawania jak do nich przystąpić. Najtrudniejszym elementem tej drogi jest decyzja o podjęciu działania – gdy już ona zapadnie, pozostaje tylko jej realizacja. Ukierunkowanie firmy na sprawy klimatu i zrównoważonego rozwoju wymaga zwiększenia tempa oraz współpracy zarządu i rady, aby odpowiednio przystosować portfele i zaszczepić w firmie nową kulturę myślenia.

Ryzyko i możliwości

Na ile zarząd i rada nadzorcza zdają sobie sprawę z ryzyka i możliwości, jakie niosą ze sobą zmiany klimatyczne i działania zapobiegawcze podejmowane w zakresie klimatu?

Zarządy i rady nadzorcze nadal mają trudności z właściwym zrozumieniem ryzyka związanego ze zmianami klimatycznymi i dlatego koncentrują się szczególnie na ryzyku przejściowym dotyczącym przepisów i presji inwestorów. Ważne, aby organy firm były świadome wszystkich zagrożeń i traktowały je tak samo jak każde inne ryzyko.

Zarządy i rady nadzorcze muszą również czujnie obserwować sytuację, wyławiać możliwości powstałe wskutek kryzysu z myślą o możliwości zmiany strategii i otwarcia się na nowe obszary wzrostu. Z drugiej strony poważne ryzyko stanowią niekorzystne trendy, takie jak zielone oszustwa (z ang. „greenwashing”), czyli proceder podejmowania zobowiązań bez wiedzy i zastanowienia się w jaki sposób je wypełnić. Aby uniknąć posądzeń o zielone oszustwa, przedsiębiorstwa muszą pilnować realizacji swoich obietnic. Określenie spójnych standardów sprawozdawczości i zasad ujawniania informacji to pierwszy krok na drodze do odpowiedzialnego zarządzania ryzykiem i możliwościami.

Interesariusze

Czy rozumieją Państwo postulaty interesariuszy i kompromisowe decyzje, jakie muszą oni podejmować?

Do zmian najbardziej motywuje możliwość dyskredytacji, postawienia firmy w negatywnym świetle. Źródła nacisków mogą być różne w zależności od położenia geograficznego i sektora, ale obiektywnie można stwierdzić, że presja interesariuszy rośnie. Przewodniczący zarządów i rad nadzorczych mają również do odegrania pewną rolę, jeśli idzie o wywieranie presji na interesariuszy (rządy i dostawców) i nakłanianie ich do większej aktywności. Komunikacja między zarządem/radą nadzorczą a interesariuszami (inwestorami i organami rządowymi) jest niezbędna z perspektywy sprawnego procesu decyzyjnego i osiągania pożądanych wyników.

Obszary kompetencji rad nadzorczych i zarządów

Czy zestaw umiejętności, którymi dysponują zarząd i rada nadzorcza, jest wystarczająco zróżnicowany, aby organy te mogły zajmować się kwestiami klimatu i podejmować zdecydowane działania?

Generalnie, zarządy i rady nadzorcze niezbyt dobrze orientują się w podziale zadań i obowiązków, a kompetencje w zakresie klimatu są często postrzegane jako ciekawy dodatek, choć istnieją tu znaczne różnice w zależności od sektora, położenia geograficznego i podziału obowiązków. Członkowie rad nadzorczych i zarządów mają do odegrania kluczową rolę edukacyjną – tak w zarządzie i w radzie, jak i w szerszej sieci organizacji.

Działania zarządów i rad nadzorczych

W jaki sposób ryzyko i działania związane z klimatem uwzględniono w codziennych czynnościach zarządu/rady i w strukturze zarządzania?

Zadań związanych z kulturą i klimatem nie da się oddelegować. Kluczowe znaczenie ma stworzenie struktury, dzięki której kwestie klimatyczne będą stale obecne na liście zadań rady nadzorczej i zarządu, np. poprzez organizację regularnych spotkań tematycznych, powołanie eksperta lub wyspecjalizowanej podkomisji.

Istotne są też relacje między przewodniczącym rady/zarządu a dyrektorem generalnym firmy (CEO). Przewodniczący pomaga dyrektorowi generalnemu w znalezieniu właściwej perspektywy i wizji długoterminowej. Jednocześnie przewodniczący wspiera dyrektora generalnego w wysiłkach zmierzających do mobilizowania rady nadzorczej czy zarządu do działania.

Wezwanie do działania

Rośnie znaczenie należytego zrozumienia punktu widzenia interesariuszy na temat wydarzeń i zagrożeń klimatycznych, a także wiedzy o tym, w jaki sposób interesariusze mogą wpływać na opinie innych interesariuszy o zagrożeniach lub działaniach firmy. Na przykład, reakcje społeczności na nowe projekty mogą znaleźć swoje odbicie w działaniach rządów, a stanowiska organizacji pozarządowych mogą przełożyć się na zachowanie i wymagania inwestorów.