Rada dyrektorów: najważniejszy jest dobry szef

Nasi eksperci przeprowadzili wywiady z przewodniczącymi rad dyrektorów reprezentujących różne branże w 16 krajach. Tematem rozmów były zmiany oczekiwań dotyczących roli przewodniczącego oraz przewidywania związane z ich dalszą ewolucją.

Powszechnie uważa się, że funkcja przewodniczącego rady ma charakter głównie prestiżowy, że jest to tytuł nadawany w nagrodę za lata pracy i osiągnięcia. Informacje pochodzące z pierwszej ręki, uzyskane od przewodniczących rad z całego świata, dowodzą, że wysokie wymagania dotyczące osoby zajmującej to stanowisko dorównują satysfakcji, jaką daje ich spełnienie.

W dzisiejszych czasach przewodniczący rady dyrektorów ma istotny wpływ na sukces lub klęskę przedsiębiorstwa. Rada pełni bowiem rolę organu powierniczo-doradczego, służącego pomocą prezesowi i innym członkom zarządu. Charakter tego stanowiska uległ znaczącej zmianie pod wpływem istotnych czynników zewnętrznych, takich jak pandemia, zawirowania geopolityczne czy wyzwania związane z transformacją cyfrową.
Aby lepiej zrozumieć, jak zmienia się to stanowisko i czego mogą oczekiwać przewodniczący rad w przyszłości, przeprowadziliśmy wywiady, dyskusje przy okrągłym stole oraz ankiety w grupie ponad 300 przewodniczących rad dyrektorów z 16 krajów.₁

W ich toku pojawiło się kilka charakterystycznych i dość nieoczekiwanych kwestii, dotyczących wszystkich respondentów. Z naszego badania wynika, że zmieniające się wyzwania i możliwości przyjmują formę pięciu aspektów działania, które powodują zmianę:

Najważniejsze cechy decydujące o dobrych relacjach przewodniczącego i rady z kierownictwem firmy nie uległy zmianie. Jak zawsze, istotne jest obopólne zaufanie stanowiące podstawę współpracy przewodniczącego rady z prezesem firmy. Przewodniczący musi dobrze znać specyfikę przedsiębiorstwa, chętnie podejmować inicjatywy, poświęcać swój czas i służyć doświadczeniem.

Zmianie uległy natomiast oczekiwania dotyczące zakresu tego zaangażowania. Coraz częściej okazuje się, że przewodniczący rady powinien być przewodnikiem i doradcą w różnych sprawach - od budowania odporności do rozwoju technologii i kultury korporacyjnej.
 

Co może zrobić przewodniczący rady?

Przewodniczący ponosi określoną odpowiedzialność za długoterminowy sukces przedsiębiorstwa. Jak powiedział jeden z naszych brytyjskich respondentów, przewodniczący jest kimś w rodzaju naczelnego dyrektora ds. reputacji. Mając świadomość, że lęk przed zmianą jest często większym problemem niż sama zmiana, wielu przewodniczących uznaje za swój obowiązek zachęcanie kierownictwa do odważniejszej i szybszej oceny ryzyka i weryfikacji modeli operacyjnych. Podejmując takie działania muszą jednak dostrzegać i respektować różnicę między zachęcaniem a popędzaniem, nadzorem a zarządzaniem. Podstawowe znaczenie ma zatem otwarta, regularna, oparta na zaufaniu wymiana informacji z prezesem zarządu.

Respondenci z całego świata uznają zmiany zachodzące w relacjach między biznesem a społeczeństwem za jedno z najważniejszych zagadnień, z którymi muszą się zmierzyć. Wszyscy bez wyjątku, niezależnie od kraju, mają głębokie poczucie odpowiedzialności za skutki oddziaływania przedsiębiorstwa na społeczności lokalne i na całą planetę - i to zarówno te pozytywne, jak i negatywne.

Respondenci różnią się, jeżeli chodzi o poglądy dotyczące sposobów radzenia sobie ze zmianami zakresu odpowiedzialności. Większość uznaje, że ich zadaniem jest zapobieganie działaniu na szkodę lokalnych społeczności i rozwiązywanie problemów. Jak wyjaśnił nam jeden z respondentów amerykańskich, rady muszą całościowo postrzegać potrzeby interesariuszy - klientów, pracowników, dostawców, inwestorów, regulatorów i organów rządowych. Niektórzy nasi rozmówcy podkreślali rosnącą potrzebę zapewnienia poparcia społecznego dla działalności firmy jako jednego z warunków zdobycia akceptacji społeczności lokalnej.
 

Co może zrobić przewodniczący rady?

Nasi respondenci wiedzą, że ponoszą główną odpowiedzialność za kształtowanie dobrosąsiedzkich stosunków z lokalną społecznością, za zaangażowanie interesariuszy, strategię ESG i uczciwe wynagradzanie pracowników. Ich zdaniem należy uwzględniać problemy społeczne w programie działania rady i omawiać sposoby ich rozwiązania planowane przez kierownictwo.

Wielu z nich podkreślało, że w tym procesie każdy ma zadania do wykonania. Ponieważ rośnie świadomość, że przedsiębiorstwo ma możliwość wywołania pozytywnych zmian.

Skala zmian klimatycznych oraz wyzwania, które są ich skutkiem, w tym ryzyko regulacyjne, reputacyjne czy operacyjne, to problem, który dostrzega coraz więcej respondentów. Pomimo skali tego zjawiska, zwłaszcza w odniesieniu do emisji zakresu, widzą oni istotne możliwości rozwoju przedsiębiorstw - pod warunkiem, że poważnie podejdą do tematu i opracują odpowiednie strategie redukcji negatywnego wpływu na środowisko.

Aby sprostać tym wyzwaniom konieczna jest sprawna, partnerska współpraca między przewodniczącym rady dyrektorów a prezesem zarządu oraz członkami obu tych organów. Choć za wdrożenie odpowiada kierownictwo, nasi respondenci są zdania, że rada dyrektorów może odegrać istotną rolę w tym procesie, jeżeli nada kwestii zmiany klimatu odpowiednią rangę.

Co może zrobić przewodniczący rady?

Wszyscy ankietowani zgadzają się, że informowanie członków rady o problemach związanych ze zmianą klimatu jest kwestią podstawowej wagi. Choć wiąże się to przede wszystkim, rzecz jasna, z koniecznością poświęcenia czasu na czytanie i naukę własną, widzą sens w zapraszaniu na zebrania rady klimatologów, którzy mogą przyczynić się do podniesienia świadomości jej członków. Nie ma jednomyślności w kwestii dołączenia klimatologa lub komisji klimatologicznej do składu rady. Choć 75% respondentów z Włoch twierdzi, że w ich firmach działają komitety ds. ESG, inni uważają, że jest to temat do dyskusji dla całej rady, bo powinien stać się elementem strategii działania firmy.

Podobne różnice zdań dotyczą sposobów opracowania i wdrażania strategii proklimatycznej. Niektórzy respondenci twierdzą, że opracowanie takiej strategii - to zadanie dla kierownictwa, a rada powinna ją tylko zweryfikować i zatwierdzić. Inni natomiast uważają, że rada dyrektorów powinna bezpośrednio zaangażować się w proces wyznaczania celów i kierunków działania, które będzie wdrażać kierownictwo.

Jeszcze przed wybuchem pandemii przewodniczący i członkowie rad wskazywali na wzrost częstotliwości występowania zjawisk o charakterze kryzysowym, a wielu z nich już doświadczyło kryzysów w firmie.₂ Respondenci zauważają, że w chwili obecnej zarządzanie kryzysowe wymaga szybszego podejmowania decyzji, działań i przekazywania informacji₃, i to w warunkach rosnącego zainteresowania opinii publicznej. Niektórzy twierdzą, że ich firmy właściwie cały czas działają w systemie zarządzania kryzysowego.
Ma to jednak pewne dobre strony: respondenci wiele się dowiedzieli o sobie i o swoich firmach, jeżeli chodzi o zdolności reagowania, dostosowania i wdrażania technologii cyfrowych pod presją chwili. Wielu obawia się, że kiedy kryzys się skończy, firma wróci do starych nawyków, robią więc, co mogą, by zwinne metody działania i elastyczność myślenia stały się standardem.

Co może zrobić przewodniczący rady?

Respondenci twierdzą, że dla potrzeb propagowania zwinnych metod działania w kryzysie organizują krótsze, lecz częstsze spotkania, w których można uczestniczyć zdalnie, tak aby wszyscy mogli uwzględnić je w swoim grafiku. Prowadzą również bardziej intensywną wymianę informacji z prezesami i częściej kontaktują się z zarządem. Przewodniczący rady jednej z firm południowoafrykańskich powiedział nam, że podczas kryzysu normą stały się „niemal codzienne” spotkania z prezesem.

Uczestnicy badania podkreślali również znaczenie swojego zaangażowania w proces przygotowania rady i firmy na niepewną przyszłość, na przykład w formie kierowania procesem planowania scenariuszowego. Firmy, którym udało się utrzymać ciągłość działania podczas pandemii, podjęły decydujące kroki i zmieniły model działalności, przyspieszając transformację cyfrową. Firmy, które rozpoczęły cyfryzację parę lat wcześniej, miały wtedy znacznie łatwiejsze zadanie. Jeden z naszych rozmówców ujął to następująco: „Dwa lata przed pandemią zainwestowaliśmy w analizę predykcyjną. Teraz inwestycja się zwróciła”.

Tak samo, jak firmy, którymi się zajmują, przewodniczący rad szybko dostosowali się do warunków wymuszonych pandemią i prowadzili zebrania zdalnie. Ponieważ krzywa uczenia się rosła wyjątkowo szybko, wielu stwierdziło poprawę frekwencji; zebrania trwały krócej, były efektywniejsze, odbywały się częściej i zazwyczaj były bardziej konkretne. Inni ankietowani stwierdzili, że łatwiej im planować zebrania, bo praca zdalna zwiększa elastyczność ich uczestników. Dzięki temu wzrosła również świadomość faktu, że radę można zwoływać niemal z dnia na dzień, jeżeli wydarzy się coś bardzo istotnego.

Wielu przewodniczących i członków rad wskazuje jednak, że zebrania w tradycyjnej formie miały pewne pozytywne cechy, bez których gorzej się funkcjonuje. Przede wszystkim zebrania zdalne utrudniają rozpoznawanie nastrojów w sali i odczytywanie sygnałów niewerbalnych. Niektórzy są też zdania, że uniemożliwiają dokładniejsze i bardziej szczegółowe omawianie pewnych istotnych tematów.

Co może zrobić przewodniczący rady?

Respondenci chcą połączyć korzyści płynące z obu rodzajów kontaktu dzięki zastosowaniu modelu hybrydowego; właśnie dokonują oceny najlepszych praktyk. Mogą na przykład omawiać sprawy bieżące - kontrolę postępów prac, sprawozdawczości finansowej czy ryzyka - na zebraniach zdalnych, zaś spotkania osobiste poświęcić takiej tematyce, jak kierunki działania firmy, strategia, klimat, technologia, różnorodność, równe traktowanie, zapobieganie wykluczeniu czy wynagrodzenie członków zarządu.

Aby zmaksymalizować efektywność zebrań rady czy komitetu sprawdzają możliwości wykorzystania materiałów pomocniczych, na przykład takich, z którymi należy zapoznać się przed zebraniem, by przyspieszyć jego przebieg.

Niezależnie od ostatecznie przyjętej formy spotkań, wszyscy ankietowani są zgodni, że zapewnienie odpowiedniej frekwencji, budowanie wzajemnego szacunku, zaufania i konsensusu wymaga ciężkiej pracy. Jeden z naszych rozmówców z Australii zauważył: „Nie chodzi o uzyskanie odpowiedzi, tylko o opracowanie procesu ich uzyskiwania”.

Osiem najważniejszych zasad, których powinien trzymać się przewodniczący rady dyrektorów :

1. Budowanie relacji: warto kształtować odpowiednie więzi z członkami rady, kierownictwem, interesariuszami, a zwłaszcza z prezesem firmy, zachowując jednocześnie dystans i niezależność poglądów.
2. Zdecydowane przywództwo: empatia jest oczywiście ważna, ale równie ważna bywa asertywność.
3. Wiedza o przedsiębiorstwie: trudno jest sensownie działać, jeżeli nie zna się dobrze firmy, specyfiki jej działalności, personelu, konkurencji i kultury organizacyjnej.
4. Cel i wartość przede wszystkim: przewodniczący musi czasem podejmować trudne i niepopularne decyzje, mając na względzie długofalowe interesy i reputację firmy.
5. Przywódca też musi się uczyć: trzeba umieć przyznać się do niewiedzy i poprosić o pomoc - stale się uczyć i kierować radą, która też stale się uczy.
6. Warto zdobywać nowe umiejętności: inteligencja emocjonalna i zdolność motywowania innych do działania są równie ważne, jak kwalifikacje techniczne.
7. Różnorodność jest potrzebna: wszelkie formy różnorodności sprzyjają dyskusji podnoszącej wydajność pracy i zapobiegają myśleniu „stadnemu”.
8. Trzeba umieć słuchać: aby móc dodać wartości, trzeba słuchać ludzi dokoła siebie, zwłaszcza jeżeli mają rozbieżne zdania, aby mieć pewność, że wypracowany konsensus uwzględnia wszystkie opinie.

Pięć porad dla przyszłych przewodniczących:

1. Nie należy przesadzać: przewodniczący musi spełnić duże oczekiwania; warto przemyśleć, w ilu radach naraz człowiek jest w stanie efektywnie działać.
2. Trzeba być realistą: stanowisko jest wprawdzie prestiżowe, ale wiąże się z ogromną odpowiedzialnością. Warto przygotować się na ciężką pracę.
3. Warto się najpierw sprawdzić: większość przewodniczących rad wcześniej zdobywało doświadczenie na innych stanowiskach w radzie.
4. Przewodniczący rady - to nie prezes zarządu: osoba, która zmienia stanowisko z prezesa na przewodniczącego musi przygotować się na zmianę sposobu myślenia, co bywa trudne, zwłaszcza za pierwszym razem.
5. Warto mieć mentora: dobrze jest zapewnić sobie pomoc starszego stażem kolegi, znaleźć kogoś, kto zdobył już doświadczenie jako przewodniczący i pomoże nam w stawianiu pierwszych kroków.