Raport: Rady nadzorcze w Polsce. Jakie mają priorytety? Gdzie kończy się ich odpowiedzialność? Jak funkcjonują?

Artykuł

Raport: Rady nadzorcze w Polsce. Jakie mają priorytety? Gdzie kończy się ich odpowiedzialność? Jak funkcjonują?

12/2019

Podstawowym celem opracowanego przez Deloitte raportu było opisanie dominujących praktyk i modeli funkcjonowania przyjętych przez rady nadzorcze jednostek zainteresowania publicznego w Polsce. Punktem wyjścia do jego realizacji stała się analiza obowiązujących ram formalno–prawnych, które regulują sposób działania nadzoru korporacyjnego w spółkach.

W celu pogłębienia spojrzenia na problematykę przeprowadziliśmy i poddaliśmy analizie wywiady ze starannie dobraną grupą przedstawicieli rad nadzorczych. Wśród nich znaleźli się doświadczeni eksperci nadzoru właścicielskiego w polskich i zagranicznych spółkach z różnych sektorów. Analiza zebranych danych pozwoliła na lepsze zrozumienie i sklasyfikowanie tego, jak rady nadzorcze postrzegają powierzone im obowiązki. Umożliwiła także identyfikację oczekiwań, jakie wobec rad mają różne grupy akcjonariuszy, a także ocenę wpływu tych oczekiwań na kształt ładu korporacyjnego w organizacji.

W raporcie zidentyfikowano formalne i nieformalne narzędzia, jakimi dysponują członkowie rady nadzorczej w realizacji powierzonych zadań. Zdiagnozowano wielowymiarowy wpływ licznych zmian prawnych z ostatnich lat na faktyczne funkcjonowanie rad nadzorczych oraz podjęto próbę uchwycenia poziomu akceptacji tych zmian przez członków rad.

Co szczególnie ważne, wyróżniono też podstawowe style działania, realizowane przez członków rad nadzorczych w zależności od ich kompetencji, doświadczeń zawodowych, dostępnych zasobów, oczekiwań czy relacji z akcjonariuszami. Zarysowano dynamikę relacji pomiędzy członkami rady nadzorczej reprezentującymi różne style.

Wyniki analizy pozwoliły wyłonić dobre praktyki najchętniej stosowane przez doświadczonych przewodniczących rad nadzorczych w codziennej pracy. Ich stosowanie i upowszechnianie może stanowić szansę na praktyczne usprawnienie funkcjonowania rad nadzorczych w Polsce.

Raport: Rady nadzorcze w Polsce

Jakie mają priorytety? Gdzie kończy się ich odpowiedzialność? Jak funkcjonują?

Pobierz raport

GŁÓWNE ZAGADNIENIA:

  • Modele nadzoru właścicielskiego
  • Ramy nadzoru właścicielskiego w Polsce (wybrane aspekty)
  • Modele funkcjonowania rad nadzorczych
  • Priorytety rad nadzorczych (w świetle wyników analizy)
  • Cztery style nadzoru właścicielskiego
  • Dobre praktyki wskazane przez badanych jako zwiększające efektywność pracy i skuteczność rady nadzorczej

Pełna lista dobrych praktyk wg. raportu Deloitte pt. „Rady nadzorcze w Polsce. Jakie mają priorytety? Gdzie kończy się ich odpowiedzialność? Jak funkcjonują?”:

  1. Zapewnienie przez spółkę zaplecza (sekretariatu) do organizowania bieżącej pracy rady nadzorczej – pozyskiwania i przygotowania materiałów, zbierania informacji, komunikacji pomiędzy członkami, organizacji posiedzeń, przygotowania uchwał i protokołów, wsparcia komunikacji rady ze spółką.
  2. Aktywne i umiejętne korzystanie z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł informacji o spółce alternatywnych do zarządu (np. dyrektorzy departamentów spółki, pracownicy niższego szczebla, kontrahenci, klienci, urzędnicy, biegły rewident).
  3. Zapraszanie biegłego rewidenta na wszystkie posiedzenia komitetu audytu. 
  4. Regularne zapraszanie biegłego rewidenta na posiedzenia rady i stały kontakt i wymiana informacji pomiędzy przewodniczącym rady (lub przewodniczącym komitetu audytu) z biegłym rewidentem poza posiedzeniami.
  5. Systematyczne szkolenie i rozwijanie kompetencji członków rady nadzorczej w zakresie podstawowych obowiązków.
  6. Regularne spotkania mające na celu poznanie działalności firmy od praktycznej strony (np. spotkania z dyrektorami departamentów operacyjnych, wizyty w filiach lub zakładach produkcyjnych).
  7. Udział w szkoleniach dla rady nadzorczej opartych na studiach przypadku, szczególnie w zakresie postępowania w sytuacjach kryzysowych. 
  8. Aktywne wykorzystywanie i wzmacnianie pozycji komitetu audytu. 
  9. Ścisła współpraca i regularna wymiana informacji pomiędzy komórką audytu wewnętrznego a przewodniczącym rady nadzorczej (lub przewodniczącym komitetu audytu).
  10. Unikanie dyskusji bez konkluzji podczas posiedzeń rady nadzorczej (każda dyskusja powinna być zakończona wnioskiem dotyczącym planowanych działań). 
  11. Dbanie o jakość i rzetelność rekomendacji komitetu audytu, aby stanowiły wiarygodny i kluczowy argument przy podejmowaniu decyzji przez radę lub podczas WZA. 
  12. Jasny podział kompetencji pomiędzy komitetami rady nadzorczej oraz poszczególnymi członkami.
  13. Ustalenie procedury i sposobu komunikacji rady nadzorczej w przypadku sytuacji kryzysowych.. 
  14. Aktywne korzystanie z nowych technologii w pracy rady nadzorczej (np. głosowania obiegowe, wideokonferencje zamiast posiedzeń stacjonarnych).
  15. Zapewnienie rzeczywistej niezależności członków rad nadzorczych spółek wchodzących w skład grupy kapitałowej lub holdingu.

Cztery style nadzoru właścicielskiego

 Wymagany jest Adobe Reader
Czy ta strona była pomocna?
Aktywna rada nadzorcza kluczem do sukcesu spółki

8 najlepszych praktyk według doświadczonych członków rad nadzorczych

Raport: Kobiety w zarządach. Perspektywa globalna

Szósta edycja raportu Deloitte