Różnorodność na najwyższym szczeblu

Nasz raport Women in the Boardroom przedstawia udział kobiet w radach nadzorczych oraz zarządach w poszczególnych krajach, prezentuje również analizy i opinie znanych ekspertów i szefów firm.

Maheran Ahmad: Jak wiesz, Deloitte Global już po raz siódmy wydał raport „Women in the Boardroom: A global perspective”. Dowodzi on, że liczba kobiet w radach dyrektorów rośnie wprawdzie, ale bardzo powoli - obecnie w skali globalnej kobiety stanowią średnio 19,7% członków tych rad, co oznacza wzrost o 2,8% od roku 2018 w porównaniu do wzrostu o 1,9% odnotowanego w latach 2016-2018.

Czy uważasz to za objaw pozytywny, czy negatywny? A może za jedno i drugie?

Punit Renjen: Dziękuję, Maheran. Obserwowana zmiana jest powodem do zadowolenia, ale bądźmy szczerzy: następuje ona zbyt powoli, zwłaszcza w niektórych krajach Azji i Bliskiego Wschodu. Nie osiągnęliśmy jeszcze odpowiedniego etapu w procesie wypracowywania parytetu.
Niemniej wszyscy dobrze znamy korzyści płynące z różnorodności i mam wrażenie, że uświadamia je sobie coraz więcej ludzi. Z mojego doświadczenia wynika, że bardziej zróżnicowane i otwarte rady dyrektorów mają znaczącą przewagę w trzech podstawowych obszarach: wykorzystywania talentów, celowości i innowacyjności.

Po pierwsze, odpowiednio zróżnicowana rada może skuteczniej wspierać zarząd firmy w procesie opracowywania strategii niezbędnych do przyciągnięcia najlepszych specjalistów. Po drugie, jasno wyznaczony cel ilustruje zaangażowanie firmy w proces tworzenia wartości dodanej, oferowanej wszystkim interesariuszom. A rada dyrektorów o bardziej różnorodnych poglądach ma kapitalne znaczenie w toku realizacji podjętych w związku z tym zobowiązań. Dyskusje prowadzone w zróżnicowanym gronie przyczyniają się do poszerzania perspektywy i nawiązywania bardziej celowego, przemyślanego dialogu. Co więcej, zróżnicowana rada, uwrażliwiona na różnice kulturowe, ma zwykle więcej możliwości przyciągnięcia i zatrzymania utalentowanych członków, a także pozyskiwania bieżących informacji dotyczących potrzeb społecznych.

Czytałem ponadto wiele analiz, ilustrujących korelację między udziałem kobiet w radzie dyrektorów a zwiększeniem innowacyjności, co z kolei pozytywnie wpływa na wyniki finansowe firm działających w wysoce innowacyjnych branżach. Wszystkie te czynniki razem poprawiają pozycję finansową firmy.

Maheran: Dziękuję. Prawdę mówiąc pojawiają się też słowa krytyki: uważa się, że pewne firmy chcą „na siłę” zwiększyć różnorodność, by osiągnąć wyznaczony parytet. Czy zgadzasz się z takim poglądem? Jak firma może udowodnić, że naprawdę zależy jej na wspieraniu różnorodności?

Punit: W kręgach akademickich, a z pewnością w mediach debatuje się nad tym, czy osiągnięcie parytetu jest na pewno najskuteczniejszym sposobem osiągnięcia równowagi. Jest to jeden z możliwych sposobów wspierania różnorodności. Ale rzeczywista zmiana wymaga sprawdzenia czegoś więcej niż tylko składu rady dyrektorów, rady nadzorczej czy zarządu: trzeba zbadać kulturę organizacyjną i procesy, by stwierdzić, czy na pewno sprzyjają one tworzeniu zróżnicowanej, otwartej rady - zarówno w odniesieniu do członków na stanowiskach kierowniczych, jak i pozostałych.
W Deloitte pracuje wiele utalentowanych liderek, które mają odpowiednie kwalifikacje i są zainteresowane uczestnictwem w radach dyrektorów naszych firm globalnych i członkowskich. W kilku naszych firmach członkowskich udział kobiet w radach przekroczył próg 50% - i to jest powód do optymizmu. Szczególne znaczenie nadaje temu zjawisku fakt, że na bieżąco poświęcamy wielu uwagi odpowiedniemu kształtowaniu kultury korporacyjnej.

Maheran: Jaką radę dałbyś jako mężczyzna kobietom zainteresowanym pracą w radach dyrektorów, radach nadzorczych, czy zarządach? Mam tu na myśli przede wszystkim świeżo upieczone liderki, które być może pracowały na to wiele lat.

Punit: Powiedziałbym: nie wahajcie się! To wspaniałe doświadczenie i praktyczna korzyść, bo poszerza doświadczenie kierownicze. Udział w pracach rady jest jednak dość absorbujący - wymaga dużo czasu i przygotowań. Dlatego przede wszystkim radziłbym dokładnie przemyśleć możliwości pogodzenia pracy w radzie z innymi celami i zobowiązaniami zawodowymi. Warto też działać w sposób uporządkowany, zawczasu wszystko zaplanować, znaleźć sobie dobrego mentora, który udzieli wsparcia w razie potrzeby i będzie reprezentował interesy danej osoby w razie jej nieobecności. Należy dobrze zastanowić się, jakiego rodzaju wiedzę specjalistyczną możemy zaoferować innym członkom rady i jakie decyzje podjąć w odniesieniu do własnej kariery zawodowej, by dodać wartości swojej kandydaturze.
Nie można przy tym nie doceniać siły networkingu. Nasza firma członkowska działająca w USA jest współzałożycielem organizacji OnBoarding Women, która ułatwia kobietom znalezienie odpowiednich mentorów, służących radą i pomocą w takich sytuacjach. Należy wykorzystać tę okazję i nie lekceważyć możliwości zdobycia doświadczenia na nieco mniej eksponowanych stanowiskach. Czy będzie to startup, czy rada społecznościowej organizacji nonprofit, czy grupa o określonym profilu, warto nawiązać kontakty i sprawdzić się w sytuacjach, które umożliwią nam zademonstrowanie posiadanych zdolności i doświadczenia.

Maheran: Co cenisz sobie najbardziej jako lider i członek kilku rad dyrektorów?

Punit: Przede wszystkim i najbardziej cenię uczciwość. Uczciwi przywódcy zyskują autentyczne zaufanie kolegów i klientów, bo nie boją się mówić prawdy i bronią swoich poglądów. W ten sposób budują podstawy trwałych relacji, sprzyjających zachowaniu lojalności, produktywnych i przynoszących korzyści.

Po drugie - ogromne znaczenie ma umiejętność perspektywicznego myślenia, patrzenia na całokształt działalności firmy czy zespołu, oceny możliwości osiągnięcia wyznaczonych celów. W radach potrzebni są wizjonerzy, ludzie umiejący przewidywać przyszłość i podejmować działania, które pozwolą uprzedzić wypadki o szczególnym znaczeniu z punktu widzenia klientów, pracowników i społeczności, w której działa dana firma.

Maheran: Czy przeżyłeś jakiś moment przełomowy - w pozytywnym lub negatywnym znaczeniu tego słowa - lub coś, co wyjątkowo mocno zapadło ci w pamięć? Jakiś problem lub nieprzyjemne zdarzenie?

Punit: Szczególnym momentem było dla mnie powołanie na szefa Deloitte Global, kiedy to zostałem upoważniony do przedstawiania wszystkim naszym pracownikom celów działania i aspiracji naszej firmy, oczywiście przy wsparciu ogromnej grupy innych ludzi, w tym rady dyrektorów. To coś wspaniałego móc przedstawić innym swoją wizję i widzieć ich entuzjazm. Ale prawdziwą nagrodą jest możliwość realizacji tej wizji we współpracy z kolegami i rozliczenia się z tego zadania.

Kiedy na przykład zorientowałem się, że Deloitte nie osiąga wyznaczonych przez nas celów w dziedzinie różnorodności, zwłaszcza jeżeli chodzi o różnorodność płci, wiedziałem, że musimy zacząć działać. I tak narodziła się strategia wspierania różnorodności i zapobiegania wykluczeniu, znana jako ALL IN. Jej celem jest z jednej strony zapewnienie przestrzegania przyjętego przez nas systemu wartości przez wszystkich pracowników, a z drugiej - uświadomienie im, jak istotne jest tworzenie kultury zapobiegania wykluczeniu, dzięki czemu członkowie kadry kierowniczej czują się odpowiedzialni za priorytetowe traktowanie tej kwestii. Rozliczają się z działań podejmowanych w celu osiągnięcia celów w obszarze różnorodności, wyznaczonych przez Deloitte.

Maheran: Ostatnie pytanie: rady coraz bardziej angażują się w kwestie dotyczące ochrony pracowników, klimatu i zrównoważonego rozwoju, równości rasowej i społecznej itp. Czy takie zaangażowanie podważa tradycyjnie pojmowaną rolę rady jako organu nadzorczego, który nie powinien nadmiernie angażować się w kierowanie firmą?

Punit: Żyjemy w czasach znaczących przełomów i zmian - społecznych, gospodarczych, technologicznych. Członkowie rady odgrywają istotną rolę w kierowaniu transformacją, weryfikacji podstawowych założeń przyjętych przez firmę i budowaniu pozytywnej, dynamicznej kultury poszukiwania i eksperymentowania.

W przeszłości rada miała za zadanie prowadzenie kontroli i sprawdzanie sald. Obecnie oczekuje się od niej analizy szerszych aspektów systemu etycznego, wartości i kultury korporacyjnej. Oczywiście nadal musi wywiązywać się z pewnych obowiązków czysto formalnych, dotyczących ładu korporacyjnego czy powiernictwa - oczekują tego od niej udziałowcy. Ale w dzisiejszych czasach potrzebujemy również odwagi w myśleniu, twórczego działania i wsparcia dla kierownictwa firmy poprzez zadawanie pytań, ukierunkowanych na podjęcie pewnych działań. Potrzebujemy kobiet w radach - ich udziału w opracowywaniu strategii, podnoszeniu standardów społecznej odpowiedzialności biznesu i nadzorowaniu procesów zarządczych. Czasy, w których rady koncentrowały się na parytetach płci, już dawno minęły.
W miarę postępującego zróżnicowania świata i miejsc pracy każdy ma rolę do odegrania w procesie budowania kultury organizacyjnej umożliwiającej optymalizację wyników i budowę zaufania. Proces ten musi się jednak zacząć na samej górze.