Wykorzystanie narzędzi cyfrowych do generowania wartości w procesie fuzji i przejęć

Fuzje i przejęcia są sposobem zwiększania wartości firmy, ale z różnych powodów ich wyniki nie zawsze spełniają oczekiwania. Coraz większy wybór narzędzi cyfrowych umożliwia dyrektorowi finansowemu przejęcie roli współautora strategii, a zarazem koordynatora tego procesu i osiągnięcie zadowalających wyników.

Wydaje się, że dyrektorzy, którzy interesują się wykorzystaniem rozwiązań technologicznych w takich transakcjach, już zorientowali się, że są to przydatne narzędzia. W sporządzonym przez Deloitte opracowaniu 2018 M&A trends report¹ stwierdza się na przykład, że większość respondentów (63%) realizujących zadania związane z procesem fuzji i przejęć, w tym z zakresu koordynacji i redukcji kosztów, korzysta z bardziej zaawansowanych narzędzi niż stary, dobry arkusz Excel. Co więcej, 62% grupy korzystającej z tych nowych narzędzi planuje ich stałe wykorzystywanie w celu osiągnięcia wyżej wspomnianych korzyści.
 

Co spowodowało tak widoczny wzrost zainteresowania cyfrowym aspektem obsługi fuzji i przejęć?

Czynniki sprzyjające popularności fuzji i przejęć w latach ubiegłych, takie jak niskie stopy procentowe, tanie kredyty, zrównoważony bilans i niski wzrost gospodarczy (do 4%) nie uległy zmianie w roku 2018. Aby osiągnąć sukces w takich warunkach, dyrektor finansowy musi dysponować narzędziami, które ułatwią jego firmie zdobycie przewagi nad konkurencją, jeżeli chodzi o szybkość, sprawność działania i tworzenie wartości. W niniejszym wydaniu biuletynu „CFO Insights” omawiamy zatem możliwości wykorzystania rosnącej gamy narzędzi cyfrowych na różnych etapach procesu fuzji i przejęcia.
 

Cyfrowy aspekt fuzji i przejęć: dyrektor finansowy w roli stratega

Możliwość skorzystania z narzędzi cyfrowych wydaje się dobrym rozwiązaniem z paru powodów. Dla początkujących - zarówno dyrektorów finansowych, jak i zespołów obsługujących transakcje - oznaczają one możliwość bieżącego śledzenia zmian na rynku fuzji i przejęć. Z opracowania „2018 M&A trends report” wynika, że zarówno korporacje, jak i inwestorzy private equity spodziewają się nasilenia aktywności w dziedzinie fuzji i przejęć w roku 2018 w porównaniu z rokiem poprzednim, w którym zresztą odnotowano ożywienie tego typu działalności w odniesieniu do roku 2016. Spółki badane wiosną 2016 roku² były zainteresowane inwestowaniem we „wzrost organiczny”, z najnowszego sondażu wynika natomiast, że preferuje się fuzje i przejęcia, które wskazało 40% badanych.

Nowe narzędzia cyfrowe mogą również ułatwić dyrektorom finansowym odegranie roli strategów w całym procesie, bo choć od dawna uczestniczą w tego rodzaju transakcjach, ich uwaga koncentrowała się zazwyczaj na integracji potransakcyjnej. - Obecnie inaczej podchodzą oni do zagadnienia fuzji i przejęć, angażując się od samego początku w opracowywanie strategii, rozpoznawanie kandydatów do przejęcia, uzasadnianie proponowanych transakcji i aktywnie uczestnicząc w procesie due diligence. Ich zaangażowanie w toku całej transakcji obejmuje monitoring spodziewanych synergii i przejmowanie odpowiedzialności za cały proces integracji – komentuje Fabian Bohdziul, dyrektor w dziale doradztwa finansowego Deloitte.

Dodatkowo, ponieważ obecna hossa skutkuje wyższymi wycenami firm, rośnie presja na tworzenie wartości. Co nie uchodzi uwagi dyrektorów finansowych. Zwróćmy uwagę, że wiosną 2016 roku 40% badanych stwierdziło, iż ponad połowa zawartych transakcji nie spełniła oczekiwań (wykres 1). Choć w najnowszym badaniu wartość ta spadła o 12%, nadal pozostaje wiele do zrobienia. Ponad połowa (55%) respondentów korporacyjnych utrzymuje, że niemal jedna czwarta transakcji nie osiągnęła lub nie przekroczyła prognozowanych parametrów.

Choć wykorzystanie narzędzi cyfrowych nie gwarantuje wzrostu wartości transakcji, respondenci wskazywali, że ułatwiają one integrację po transakcji, zmniejszają jej koszty i skracają czas realizacji. Cechy te mogą okazać się szczególnie przydatne w transakcjach międzysektorowych, dotyczących firm działających na różnych rynkach.

Analiza „2018 M&A trends report” dowodzi, że respondenci z niektórych sektorów oczekują zbliżenia między dotychczas odrębnymi branżami. Na przykład 38% respondentów oczekuje konwergencji firm świadczących usługi finansowe w sektorze private equity, zarządzania majątkiem, ubezpieczeń, nieruchomości oraz bankowości i papierów wartościowych. Podobnie oceniono sektor nauk przyrodniczych i opieki zdrowotnej; wielu badanych spodziewa się również połączenia branży detalicznej z sektorem firm technologicznych. W takich warunkach technologia cyfrowa może się przydać choćby do identyfikacji potencjalnego kandydata do przejęcia.
 

Znaczące przyspieszenie

Technologie cyfrowe mogą mieć różnorodne zastosowania w procesie fuzji i przejęć. Wielu dyrektorów finansowych korzysta na przykład z tzw. virtual data rooms, zapewniających uporządkowane i bezpieczne środowisko, w którym członkowie zespołu, potencjalni inwestorzy oraz ich doradcy pracujący w różnych lokalizacjach mogą przeglądać stale rosnące wolumeny danych dotyczące celu przejęcia oraz zadawać pytania – podkreśla Anita Bielańska, Dyrektor z Zespołu M&A Strategy, dział Konsultingu Deloitte.

Systemy planowania zasobów działające w chmurze mogą natomiast uprościć często złożone kwestie integracyjne, na przykład dotyczące oprogramowania wykorzystywanego przez firmy podlegające fuzji. Przetwarzanie języka naturalnego może umożliwić zespołom obsługującym transakcje automatyczną analizę ogromnej liczby umów i innych dokumentów, zaś wizualizacja danych pomoże przełożyć wartości liczbowe na format graficzny, bardziej zrozumiały dla odbiorcy. Firmy ze ścisłej awangardy technologicznej z sektora dóbr konsumpcyjnych korzystają już z crowdsourcingu dla celów identyfikacji potencjalnych obiektów do przejęcia.

Nowa generacja narzędzi cyfrowych znajdzie zastosowanie również w dziedzinie wyszukiwania obiektów, ich wyceny i integracji po fuzji, a także w dyscyplinach „miękkich” (obejmujących zaangażowanie pracowników i budowanie kultury korporacyjnej), tradycyjnie uznawanych za „nietechnologiczne”.

Zanalizujmy zatem zastosowanie pięciu niżej przedstawionych narzędzi (stanowiących własność Deloitte) do przyspieszenia wielu istotnych działań, realizowanych w całym cyklu życiowym transakcji fuzji lub przejęcia.³ Rozwiązania te pokazują znaczenie spójności, dokładności i rzetelności przy analizie dużej ilości danych, mających kluczowe znaczenie w poszczególnych fazach realizacji transakcji. Integracja w formie systemu „end-to-end” pozwala dodatkowo zwiększyć te możliwości.

Cyfrowe narzędzie screeningowe: Jak sama nazwa wskazuje, jest to narzędzie umożliwiające ograniczenie liczby potencjalnych obiektów przejęcia w oparciu o kryterium opłacalności. Pobiera dane ze źródeł zewnętrznych dla potrzeb analizy trendów branżowych, porównuje ścieżki rozwoju i profile finansowe poszczególnych firm i zawęża listę potencjalnych obiektów w oparciu o kryteria zdefiniowane przez użytkowników na podstawie uprzednio opracowanej strategii przejęcia. Umożliwia również symulację scenariuszy przejęcia opartych o faktycznie panujące warunki, co urealnia dyskusję dotyczącą ścieżek rozwoju. Dzięki jego wykorzystaniu duża firma biotechnologiczna zdołała w ciągu paru tygodni zredukować liczbę potencjalnych obiektów przejęcia z 350 do 10, co pozwoliło przyspieszyć proces znacznie bardziej, niż oczekiwano.

Identyfikator współzależności: Duże transakcje - to sieć współzależności funkcji i procesów. Udana realizacja tego rodzaju projektów wymaga uwzględnienia tych współzależności w odniesieniu do ogromnej liczby etapów realizacji. Dzięki wizualizacji danych, pozwalającej na identyfikację kluczowych etapów procesu podstawowego, identyfikator współzależności umożliwia agregację setek planów działania i analizę kluczowych rodzajów ryzyka, problemów i zależności pomiędzy komórkami organizacyjnymi, zarówno w przypadku transakcji przejęcia, jak i dezinwestycji.

Narzędzie to współdziała z bazą danych, zawierającą porównywalne mapy drogowe z danej branży, co skraca czas poświęcony na omawianie współzależności. Dzięki temu dużej firmie, realizującej transakcję przejęcia o zasięgu globalnym, udało się w ciągu kilku godzin wyselekcjonować setki istotnych kwestii, wskazać rozbieżności i opracować plany ich eliminacji.

Cyfrowy schemat organizacyjny: Umożliwia projektowanie przyszłej struktury organizacyjnej i najważniejszych struktur wsparcia dzięki sprawnej analizie i rozwiązywaniu kluczowych problemów dotyczących dostępności wyspecjalizowanych kadr, istotnych dla udanej integracji. Dzięki wykorzystaniu informacji wewnętrznych i branżowych danych porównawczych, ukierunkowanych na najlepsze praktyki, dyrektor finansowy może opracować zindywidualizowany model ilościowy i kosztowy danej organizacji, co ułatwi reorganizację zasobów ludzkich w oparciu o cele, zadania i pożądane atrybuty nowej organizacji.

Decyzje dotyczące przynależności organizacyjnej mają przecież istotny wpływ nie tylko na ludzi, których dotyczą, ale również na kulturę nowo powstałej organizacji. Cyfrowy schemat organizacyjny ułatwia firmom opracowanie docelowej struktury organizacyjnej w przemyślany i celowy sposób, co umożliwia uniknięcie przykrych niespodzianek.

Cyfrowe rozliczanie transakcji: Sprawne i kompletne rozliczenie dużej transakcji fuzji lub przejęcia może stanowić nie lada wyzwanie. Nasze narzędzie umożliwia częściową automatyzację tego procesu poprzez agregację i mapowanie istotnych danych, co skraca czas przygotowania pozycji dziennika (w tym ich dokumentacji) i wyliczania korekt na odpowiednich poziomach (oraz śledzenia zmian i ich skutków); automatyzuje także proces przeglądu i wyszukiwania błędów.

Narzędzie to wykorzystano w procesie fuzji dwóch dużych firm farmaceutycznych do automatyzacji okresowych korekt ceny zakupu, podatku odroczonego, wartości firmy i korekt z przewalutowania, a także dokumentacji pomocniczej i notatek. W efekcie proces ten uległ skróceniu z kilku tygodni do kilku godzin. Jednocześnie znacząco ograniczono ryzyko błędów wynikających z obsługi ręcznej.

Obsługa finansowa dezinwestycji: Ponieważ dobrze opracowana strategia fuzji lub przejęcia może obejmować dezinwestycje, firma musi mieć możliwość dokonania szczegółowej analizy historycznych wyników finansowych, by mieć jasny pogląd na to, które elementy są najważniejsze z punktu widzenia dochodów i zysków. Nasze narzędzie zapewnia automatyzację procesu korekt historycznych, co przyspiesza opracowanie skorygowanych wyników finansowych. W niektórych przypadkach proces ten (mierzony od momentu pozyskania danych do audytu) uległ skróceniu z sześciu-ośmiu tygodni do zaledwie dziesięciu dni. Dzięki skróceniu czasu zamykania ksiąg firma może szybciej zacząć generować wartość.

Wzrasta efektywność transakcji
Jaki procent transakcji fuzji i przejęć przyniesie oczekiwane zyski?
 

Zastosowanie nowych rozwiązań

Przejście od dobrze znanych procesów obsługi ręcznej do nowych narzędzi cyfrowych może wydawać się ogromną zmianą. Niektóre firmy usprawiedliwiają swoją niechęć do niej twierdzeniem, że muszą przecież zagospodarować posiadane zasoby ludzkie. Ale rosnące tempo działania i znaczenie fuzji i przejęć jako rozwiązań strategicznych, a także coraz większa ilość informacji, niezbędnych do realizacji tego procesu, może spowodować, że utrzymywanie tego stanu straci rację bytu.

Przed wdrożeniem rozwiązań opartych o technologie cyfrowe dyrektor finansowy musi jednak dokonać starannej oceny i określić przydatność danego narzędzia w tego rodzaju transakcjach w celu przyspieszenia, usprawnienia i/lub zmniejszenia kosztów. Czy dane narzędzie pasuje do przyjętej przez firmę strategii fuzji i przejęć? Jakie możliwości przetwarzania danych oferuje? Czy stwarza problemy dotyczące bezpieczeństwa danych?

W szczególności warto zastanowić się, jak dane narzędzie wypada w procesie oceny przy użyciu pięciu kryteriów oddziaływania na firmę: zwiększenia szybkości działania, pogłębienia analiz, eliminacji obsługi ręcznej i/lub procesów o małej wartości, zwiększenia rzetelności informacji i usprawnienia współpracy.

Ogólnie rzecz biorąc, nowa generacja rozwiązań technologicznych wspierających fuzje i przejęcia nie wymaga zatrudnienia nowych specjalistów ani organizacji intensywnych szkoleń personelu, choć może wymagać przeszkolenia wstępnego. Większość omawianych narzędzi pozwala zautomatyzować podstawowe procesy, związane z transakcjami fuzji i przejęć.

Oznacza to, że dzięki przyspieszeniu, zwiększeniu dokładności i pogłębieniu możliwości analizy poszczególnych procesów składających się na transakcję, zespół obsługujący taką transakcję może działać szybciej, dokładniej i pozyskiwać dodatkowe materiały, ułatwiające podejmowanie wyważonych, przemyślanych decyzji. Krótko mówiąc, wykorzystanie narzędzi cyfrowych przenosi punkt ciężkości z obsługi transakcji na opracowanie strategii.
 

Nie wszystko jednak idzie gładko

Choć opracowanie „2018 M&A trends report” omawia pewne pozytywne zmiany, dotyczące transakcji przeprowadzanych w roku 2018, wygląda na to, że nie wszystko idzie gładko:

• Globalna niepewność gospodarcza znów jest uznawana za najważniejszą potencjalną przyczynę rezygnacji z tego rodzaju transakcji w ciągu najbliższych 12 miesięcy (choć wskazało ją zaledwie 20% badanych; w ubiegłym roku obawiało się jej 26%). Spadek udziału respondentów, dla których stanowi ona potencjalny problem, może wynikać ze wzrostu odporności spółek i firm private equity na globalne zmiany gospodarcze.
• Zmienność rynku wskazało 17% respondentów tegorocznego badania (w roku 2017 wskazało ją 21% badanych). Ilustruje to aktualną sytuację na rynkach finansowych: Chicago Board Options Exchange Volatility Index osiągnął właśnie rekordowo niski poziom mimo stosunkowo zrównoważonej sytuacji gospodarczej.⁴
• Wycena transakcji została wskazana jako główna przeszkoda przez 15% badanych w roku 2018 i 16% w roku 2017. Oczekiwania dotyczące cen transakcji nie zmieniły się: zdaniem 41% respondentów wzrosną one zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym (w zeszłym roku przekonanie to wyraziło 40% badanych).
• Stopy procentowe wskazało znacznie mniej badanych (11% w porównaniu do 17% w roku 2016). Spadek ten może wiązać się z faktem, że aktualne stopy procentowe - mimo serii podwyżek, dokonanych przez Rezerwę Federalną w 2017 roku - są nadal niskie w ujęciu historycznym.⁵

Przypisy

¹ Susan Dettmar, Mark Garay, and Russell Thomson, "The state of the deal: M&A trends 2018," Deloitte Development LLC, 2017.
² Mark Garay, Trevear Thomas, and Russell Thomson; "M&A trends: Year-end report 2016"; Deloitte Development LLC
³ Więcej informacji o narzędziach Deloitte można znaleźć na stronie https://www2.deloitte.com/us/en/pages/mergers-and-acquisitions/solutions/merger-and-acquisition-services.html.
⁴ Michael Wursthorn and Riva Gold, "Stocks extend run of record highs; VIX at new low," The Wall Street Journal, 5 października 2017,
⁵ US Department of the Treasury, "Historical Treasury Rates," dostęp 30 września 2017.