Zarządzanie efektywnością

Artykuł

Zarządzanie efektywnością: jaki proces może wspierać realizację strategii?

CFO Insights

marzec 2017 r.

W niniejszym wydaniu biuletynu sprawdzamy, dlaczego warto rozważyć zmianę metodologii zarządzania efektywnością i jaka jest rola dyrektora finansowego w modyfikacji systemów, umożliwiających takie zarządzanie.

Pogląd, że należy przebudować system „zarządzania efektywnością”, czyli coroczny proces oceny, w jakim stopniu poszczególni pracownicy przyczyniają się do osiągnięcia celów wyznaczonych przez firmę, nie jest niczym wyjątkowym.  Z  raportu Deloitte Global Human Capital Trends 2015 wynika, że 49% respondentów uznaje proces zarządzania efektywnością za stratę czasu, a zaledwie 10% przyznaje, iż zwiększa on zaangażowanie pracowników i podnosi efektywność.1

Jednak fakt, że tradycyjne metody zarządzania efektywnością nie spełniają oczekiwań menedżerów, nie oznacza, że wyniki firmy nie są ściśle zależne od efektywności jej pracowników.  Wiele firm przebudowuje procesy zarządzania efektywnością próbując uwzględnić rosnące znaczenie tej zależności i wierząc, że poprawa efektywności poszczególnych pracowników i zespołów przyniesie korzyści całej organizacji.

89% respondentów badania Deloitte stwierdziło, że zmieniają lub planują zmianę procesu zarządzania efektywnością w okresie najbliższych 18 miesięcy.2 Często zmiany te wynikają między innymi z potrzeby uwzględnienia rosnącego tempa działalności, globalizacji i złożoności gospodarczej, wykorzystania nowych technologii lub spełnienia oczekiwań pracowników z pokolenia Y.

Udane przejście z tradycyjnego systemu zarządzania efektywnością na nową metodę, wymaga często znaczącego zaangażowania dyrektora finansowego.  W niniejszym wydaniu biuletynu sprawdzamy, dlaczego warto rozważyć zmianę metody zarządzania efektywnością i jaka jest rola dyrektora finansowego w tej zmianie. 

CFO Insights: Zarządzanie efektywnością: jaki proces może wspierać realizację strategii?

Dlaczego potrzebna jest zmiana?

Na poparcie tezy o konieczności zmiany koncepcji zarządzania efektywnością można przytoczyć wiele argumentów.  Zwróćmy uwagę, że tradycyjny proces zarządzania efektywnością często oznacza wiele godzin poświęconych wypełnianiu formularzy, odbywaniu spotkań i budowaniu systemów oceny.  Analiza wewnętrzna przeprowadzona przez Deloitte dowiodła, że na czynności tego rodzaju przeznacza się 2 mln godzin rocznie.3

Co więcej, tradycyjne procesy zarządzania efektywnością często koncentrują się na wynikach osiąganych w przeszłości i nie uwzględniają czynników, które wpływałaby na przyszłą efektywność pracownika.  Z badania Deloitte wynika, iż zaledwie 13% firm informuje pracowników o ich potencjale, 28% uzależnia wysokość płacy zasadniczej od osiąganych wyników, zaś zależność awansu od oceny, wyników i kompetencji występuje tylko w 26% firm.

Nic więc dziwnego, że wiele firm postanowiło zmodyfikować proces zarządzania efektywnością i zastosować metody działające w czasie realnym, ukierunkowane na coaching i rozwój - zarówno zespołów, jak i poszczególnych pracowników.  Efektem jest zmodyfikowany proces zarządzania efektywnością, który umożliwia osiągnięcie wyższego poziomu zarówno pracownikom, jak i całej organizacji.

W nowym procesie firmy weryfikują dotychczasowe zasady zarządzania efektywnością.  Coraz większą wagę przypisuje się identyfikacji mocnych stron pracowników i wspieranie ich rozwoju: w czasie realnym, z wykorzystaniem odpowiednich wskaźników. Proces powinien być jak najprostszy i systematycznie powtarzalny.

Modyfikacja procesu zarządzania efektywnością rozpoczyna się on od zadawania kilku kluczowych pytań:

  • Ile godzin rocznie pochłania proces zarządzania efektywnością?
  • Czy poprawa efektywności działania zespołów mogłaby przełożyć się na poprawę wyników finansowych firmy?
  • Jak uzyskać dane dotyczące efektywności pracowników w czasie realnym?
  • Jak przełożyć te dane na decyzje dotyczące pracowników i ich rozwoju?
  • Jakie cechy posiadają najlepsze zespoły i co robią ich liderzy?

Odpowiedzi na te pytania ułatwią firmie podjęcie decyzji, w jaki sposób najlepiej dostosować filozofię zarządzania efektywnością do strategii i kultury organizacyjnej. 

Zadania dyrektora finansowego

Dyrektor finansowy powinien być aktywnym liderem w procesie weryfikacji i wdrożenia zmian do systemu zarządzania efektywnością:

  • Identyfikacja wskaźników: Dyrektor finansowy ma duże doświadczenie w zakresie wskaźników i analityki, które, jak wiadomo, stanowią podstawę oceny efektywności.  Może zatem wspierać piony biznesowe w wyznaczeniu wskaźników dotyczących zaangażowania pracowników, rotacji i retencji, kosztów rekrutacji, szkolenia i rozwoju, innych czynników, a także określić ich powiązanie z wynikami działalności firmy.
  • Określanie wynagrodzeń: Dyrektor finansowy jest podstawowym interesariuszem procesu określania sposobu wynagradzania za wyniki na podstawie powiązania wskaźników oceny i wynagradzania z wynikami firmy.  Ma to znaczenie zarówno z perspektywy zaangażowania pracowników w proces, jak i odpowiedniego powiązania go z ogólną strategią firmy.  Jeżeli zarządzanie efektywnością oznacza bezpośrednie powiązanie wyników działalności firmy z efektywnością działania poszczególnych pracowników, bez zaangażowania dyrektora finansowego w rozważania strategiczne dotyczące wynagradzania i motywacji trudno będzie tę zależność dostrzec.
  • Integrowanie strategii: Warunkiem skuteczności zarządzania efektywnością jest indywidualizacja podejścia i dostosowanie go do pozycji rynkowej i strategii firmy.  Firma osiągająca nie najlepsze wyniki może być zainteresowana systemem umożliwiającym wskazanie przyczyn niepowodzenia i podjęcie odpowiednich działań naprawczych, zaś firmę wysoce rentowną bardziej interesuje utrzymanie trendu wzrostowego poprzez ukierunkowanie na najsprawniej działające komórki organizacyjne i przeniesienie stosowanych w nich rozwiązań do pozostałych komórek organizacyjnych.  Ze względu na swoją wyjątkową rolę w firmie dyrektor finansowy zna zarówno aktualną pozycję firmy, jak i strategiczne kierunki jej rozwoju, co ma podstawowe znaczenie przy nadawaniu systemowi zarządzania efektywnością nowego kształtu.  
  • Szacowanie kosztów i business case: Dyrektor finansowy jest również osobą, która może najlepiej oszacować pełne koszty, zarówno pieniężne, jak i niepieniężne, związane z modyfikacją systemu zarządzania efektywnością, w tym koszt niewprowadzania żadnych zmian.
  • Podniesienie wydajności i retencji: Ponieważ koszty pracownicze często stanowią jedną z największych lub największą pozycję w wydatkach firmy, główną troską dyrektora finansowego jest możliwość zwiększenia zwrotu z inwestycji kadrowych.  Analityka jest narzędziem przydatnym nie tylko do oceny retencji, ale i do jej prognozowania. Na przykład jedna z firm z sektora nowoczesnych technologii jest w stanie przewidzieć retencję oceniając zachowania pracowników w mediach społecznościowych.4 Dyrektor finansowy może pomóc znaleźć nowe sposoby wykorzystania analityki w zarządzaniu efektywnością i w zwiększaniu zaangażowania najmłodszego pokolenia pracowników. 

„Dyrektor finansowy jest jednym z głównych inicjatorów i konstruktorów systemu zarządzania efektywnością, który wpływa bezpośrednio na stosowane w nim rozwiązania i procesy.  Musi więc uwzględniać trendy w zakresie kształtowania modelu zarządzania efektywnością. Nowy model zarządzania przestaje być ukierunkowany wyłącznie na wyniki osiągane w przeszłości i wychodzi z domeny pionu kadr. Nowy model kładzie większy nacisk na zaangażowanie pracowników, poprawę kultury organizacyjnej, coaching związany z karierą i rozwojem talentów, które są kluczowe dla przyszłych wyników firmy.” – wskazuje Krzysztof Pniewski, Partner w dziale Konsultingu, Lider Finance, HR and Business Model Transformation

CFO Insights: Zarządzanie efektywnością: jaki proces może wspierać realizację strategii?

Przypisy

1. “Performance management: The secret ingredient,” Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work, David Parent, Nathan Sloan, and Akio Tsuchida, authors, February 2015. https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2015/introduction-human-capital-trends-2015.html
2. Tamże.
3. Badanie wewnętrzne, Deloitte LLP.
4. “Performance management: The secret ingredient,” Global Human Capital Trends 2015: Leading in the new world of work, David Parent, Nathan Sloan, and Akio Tsuchida, authors, February 2015 https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/human-capital-trends/2015/introduction-human-capital-trends-2015.html.

Subskrybuj "CFO Insights"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?

Powiązane tematy