Raport: Deloitte Agile Maturity Survey

W 2023 roku organizacje stoją przed szeregiem wyzwań – rynkowych, technologicznych i ludzkich. Po pierwsze, współcześni konsumenci oczekują wysokiej jakości produktów, perfekcyjnej obsługi oraz natychmiastowego reagowania na ich potrzeby. Jednocześnie, globalizacja oraz cyfryzacja usług zacierają granice konkurencji, a regulatorzy wprowadzają coraz to nowe wymagania. Po drugie, digitalizacja przedsiębiorstw oraz rozwój i adaptacja nowych technologii nigdy jeszcze nie przebiegały tak szybko, jak w ciągu ostatnich lat. Duże transformacje technologiczne, programy cyfryzacji przedsiębiorstw, zmiana środowiska pracy wymuszona pandemią czy tegoroczny hype genAI narzucają zawrotne tempo i wymagają świetnie zorganizowanego procesu wytwórczego. Po trzecie, starzejące się społeczeństwo oraz wkraczające na rynek pracy pokolenie „Z”, zmuszają do rewizji zarówno samego modelu pracy, jak i misji, wizji i priorytetów organizacji.

W tak dynamicznym otoczeniu, tradycyjny model zarządzania organizacją się nie sprawdza. Długie i złożone procesy decyzyjne, kaskadowe wprowadzanie produktów na rynek, rozbudowana struktura czy brak systemowych rozwiązań na ciągłe dostosowywanie kierunków strategicznych, nie pozwalają na szybkie adresowanie wyzwań. Zwinność (z ang. agile) często uznawana jest za remedium na bolączki, z którymi mierzą się obecnie organizacje. Czy na pewno tak jest? Jak wiele organizacji z sukcesem wykorzystuje w Polsce metody zwinne? Jakie osiągają korzyści i jak mierzą swoje rezultaty? Czego możemy się od nich nauczyć, aby wystrzegać się najczęściej popełnianych błędów?

Organizacje stosujące zwinne metody zarządzania stanowią obecnie 80 proc. wszystkich badanych podmiotów. Adopcja podejścia zwinnego najczęściej wpływa na tworzenie produktów (64 proc. odpowiedzi), zarządzanie portfolio inicjatyw, planowanie i podejmowanie decyzji (63 proc.) oraz na komunikację wewnątrz organizacji (52 proc.).

Jako główne przyczyny przejścia na zwinny model pracy 67 proc. ankietowanych wskazało chęć skrócenia czasu potrzebnego na dostarczenie produktów i usług na rynek. Dwie trzecie odpowiedzi dotyczyło lepszego dostosowania produktów do potrzeb klientów, natomiast co druga wskazywała na dążenie do zacieśnienia współpracy między biznesem i IT. Rzeczywiste korzyści uzyskiwane dzięki zastosowaniu zwinnych metod pracy są takie same, aczkolwiek ich kolejność jest odwrotna - zacieśnienie współpracy na linii biznes-IT odnotowało 43 proc. ankietowanych, 40 proc. skuteczniej odpowiada na potrzeby klienta, natomiast 35 proc. dzięki agile sprawniej dostarcza produkty i usługi klientom.

Chociaż stosowanie zwinnych metod pracy w Polsce jest relatywnie młodym konceptem, to z roku na rok widzimy rosnące zainteresowanie skalowaniem podejścia agile. Organizacje coraz częściej dostrzegają korzyści płynące ze wspólnej pracy zespołów zwinnych, szybszego i opartego bezpośrednio o perspektywę klienta i cele biznesowe podejmowania decyzji oraz testowania prototypów budowanych rozwiązań. Przewidujemy, że zwinność wyskalowana na poziomie organizacyjnym będzie tak dużą przewagą konkurencyjną, jaką 10-15 lat temu był agile wdrażany na poziomie zespołów.

– Anna Wiącek-Kocot, Partnerka, Liderka Technology Strategy & Architecture, Deloitte.

Trzy czwarte badanych podmiotów używa praktyk zwinnych nie dłużej niż 6 lat. Co czwarta firma 24 proc. korzysta ze skalowalnych metod, a jedynie 9 proc. stosuje je w całej organizacji. Zdecydowana większość (80 proc.) decyduje się na stopniowe wdrażanie tych metod poprzez m.in. programy pilotażowe prowadzone w wybranych obszarach (np. rozwój nowego produktu, linii biznesowej lub projektu). Etapowe wprowadzanie zmiany pozwala zminimalizować ryzyka operacyjne oraz ogranicza zagrożenia dla ciągłości działalności. Zdaniem autorów raportu równie istotna jest także możliwość dostosowywania sposobu wprowadzania zmiany na kolejnych etapach, w oparciu o wnioski płynące z poprzednich etapów procesu.

Siedmiu na dziesięciu przedstawicieli organizacji funkcjonujących w modelu zwinnym za główne wyzwanie procesu adopcji zmiany uznaje stosowanie miar umożliwiających ocenę postępu transformacji. Odsetek odpowiedzi wskazujących na brak zrozumienia zasad zwinności oraz niedostateczne zaangażowanie ze strony liderów organizacji był z kolei niemal o połowę niższy (38 proc.). Co trzeci badany z tej grupy wskazał na trudności ze zmianą kultury i przyzwyczajeń pracowników (33 proc.). W przypadku organizacji, które jeszcze nie przystąpiły do działania w sposób zwinny, odsetek ten jest ponad dwukrotnie wyższy i wynosi 69 proc. 58 proc. odpowiedzi dotyczy z kolei braku doświadczenia w zwinnym trybie pracy, a niemal 40 proc. wskazuje na brak odpowiednich kompetencji.

Podstawą skutecznie przeprowadzonej transformacji w stronę agile jest wyznaczenie konkretnych wytycznych, umożliwiających ocenę skuteczności działań. Jednocześnie należy pamiętać, że wiedza i umiejętności w tym obszarze nie są warunkiem koniecznym do przeprowadzenia zmian. Szkolenia pracowników oraz kadry zarządzającej są bowiem integralną częścią adopcji modelu agile, a ewentualne braki w wiedzy zawsze można zapewnić poprzez współpracę z firmami doradczymi. W najbliższych latach możemy spodziewać się rozwoju usług konsultingowych w tym obszarze, co może korzystnie wpłynąć na wzrost adopcji zwinności przez polskie firmy.

– Daniel Martyniuk, Partner, Lider Doradztwa Technologicznego, Deloitte.