Jak prowadzić biznes i stawiać czoła wyzwaniom w dobie Covid-19?

Po pierwsze, zachowaj spokój. Panika jest najgorszym doradcą, w szczególności w kwestiach strategicznych. Po drugie, wyobraź sobie oś czasu przyszłości podzieloną na dwa okresy, jednocześnie będące jedynymi okresami, których możemy być pewni na tę chwilę: czasy lockdownu i czasy po lockdownie. Dzięki temu można zrozumieć kluczową regułę: inny plan jest potrzebny na pierwszy okres i nieco inny na drugi.

Faza 1: strategia na czas lockdownu

Podczas tego okresu przyjdzie nam się zmierzyć z pierwszym i największym wyzwaniem – oceną, czy branża, w której działasz, będzie istnieć po zakończeniu lockdownu. Już w tej chwili wiemy, że zmieni się krajobraz całych ekosystemów w branżach wspieranych przez różne łańcuchy dostaw. Nie owijając w bawełnę, wiele biznesów przestanie istnieć. Turystyka, HoReCa, rozrywka na całym świecie stoją na skraju bankructwa. Mimo wsparcia rządów globalna gospodarka znajduje się w głębokiej depresji, co widać jasno na Wall Street. Wszyscy przewidują, że ten kryzys będzie o wiele gorszy niż poprzedni, a niektórzy nawet twierdzą, że jeszcze nie odczuliśmy wszystkich następstw. Dane, takie jak liczba wniosków o zasiłek dla bezrobotnych w Stanach Zjednoczonych, również na to wskazują. Biorąc to wszystko pod uwagę, należy odpowiedzieć na poniższe pytanie, będące kwestią życia i śmierci (biznesu, oczywiście):

Czy klienci po COVID-19 będą potrzebowali usług/produktów mojej firmy i jeżeli tak, to w jakich ilościach?

Przykład: budowanie software’u dla branży obecnie przeżywającej największe straty, tj. linii lotniczych, która w przyszłości może funkcjonować w innej formie. Przewidziane są bankructwa/problemy finansowe większości tanich linii lotniczych, którym na razie zabroniono realizowania lotów komercyjnych, w związku, z czym nie mają jak być odbiorcami świadczonych usług.

Jeśli odpowiedź brzmi “tak”, to czas na podjęcie środków, które umożliwią firmie przeżycie okresu zmiany sposobów pracy i ograniczeń wynikających z nich, jak zakaz podróżowania, brak możliwości komunikowania się z ludźmi czy niedociągnięcia technologiczne. Należy opracować strategię krótkoterminową, która bezpośrednio będzie się łączyć z planem działań w czasach po lockdownie.

Jeśli firma jest w sektorze, w który COVID-19 uderzył wyjątkowo mocno, cięcie kosztów w celu przetrwania musi być oszacowane na podstawie analizy scenariuszy, które mogą się ziścić wraz z ich prawdopodobieństwem w określonej branży. Wszystkie funkcje, których nie da się wykorzystać podczas okresu przetrwania, muszą być zawieszone zgodnie z podstawowymi ograniczeniami i tylko funkcje core businessu, które tworzą wartość, powinny być podtrzymywane.

Aby umożliwić sprawną komunikację pomiędzy pracownikami i partnerami biznesowymi, należy przede wszystkim stworzyć silną strategię technologiczną i wsparcia w obszarach Business As Usual („BAU”). Uważnie wybrane kanały komunikacji wraz z systemami IT, które pozwolą prowadzić działania BAU i dostarczać produkty klientom w tych niepewnych czasach, to kluczowe czynniki sukcesu. Dzięki temu można mieć pewność, że wybrane systemy, umożliwiające ciągłą efektywność w wykorzystaniu zasobów, mogą być częścią modelu biznesowego po COVID-19.

Wsparcie pracowników oraz utrwalanie nowych wzorców związanych z pracą zdalną i jej ograniczeniami umożliwiają wprowadzenie planu działań, ponieważ wszyscy wiemy, że „kultura zjada strategię na śniadanie”. Pracownicy, którzy wciąż się dostosowują do obecnej sytuacji, pracują z obniżoną efektywnością, która wynika z ogromnej zmiany w ich rozkładzie dnia i stylu życia. Wymaga to nowego podejścia i innego mechanizmu motywacyjnego. W zależności od kluczowych czynników sukcesu (KPI), które napędzają organizację, można zastosować wiele narzędzi, aby ułatwić zmianę: elastyczne godziny pracy, raportowanie w większej szczegółowości (w odniesieniu do wyników, a nie zadań), brak dress code’u na czas wideokonferencji, itd. Pomijając rozmowy ściśle biznesowe, ważne jest, aby łączyć się z ludźmi w aspektach motywacyjnych, gdyż lockdown wpływa na jej poziom i istotne jest, aby utrzymać rozpęd, z jakim zespół pracuje wirtualnie. Należy wprowadzić dostosowane do danego biznesu dobre praktyki zarzadzania wirtualnymi zespołami.

Faza 2: Strategia w czasach po lockdownie

W ciągu paru miesięcy nadejdzie czas, w którym kraje zaczną obniżać sankcje dotyczące przemieszczania się ludzi i biznes będzie musiał się zmierzyć z kolejnym wyzwaniem – konkurencją w nowym, znacznie bardziej zdigitalizowanym środowisku. W trakcie lockdownu wszystkie firmy, które mogły, przyjęły zdalne dostarczanie produktów, co wywołało ogromny boom na telekonferencje i zdalny tryb pracy. Jednakże, cokolwiek pozwala firmie przetrwać czasy pandemii, niekoniecznie stanowi model biznesowy, odpowiadający wymogom drugiej fazy nowej rzeczywistości. Należy wykonać nową analizę konkurencji w odniesieniu do rynku zapełnianego biznesami, które wyrosły w trakcie lockdownu w formie cyfrowej i gdzieś po drodze zmieniły zachowania klientów i ich potrzeby. Nasi konkurenci zainwestują zebrane zasoby, więc najważniejsze jest to, aby nie być tylko obserwatorem. Należy przygotować się na ten okres w trakcie trwania poprzedniego, zapewniając wydajne wykorzystanie zasobów i kontynuację planu opracowanego w Fazie 1.

Ta krótka i prosta historia tłumaczy, dlaczego tak ważne jest dostosowanie się do obecnych wyzwań / konkurencji z ujęciem strategii długoterminowej i wnikliwa obserwacja rynku, bo świat, który my znamy, już się zmienił.

Oba opisane okresy stawiają różne wyzwania dla osób podejmujących decyzje. Globalna depresja, której teraz doświadczamy, wymaga szybkiego planowania opartego o dane pozyskane m.in. poprzez uważną obserwację dynamicznej sytuacji na rynkach.

Last but not least: dobry strateg zawsze patrzy na cele krótkoterminowe w perspektywie długoterminowej.