Doradztwo w obszarze zarządzania transformacją technologiczną

Rozwiązania

Doradztwo w obszarze zarządzania transformacją technologiczną

Transformacja technologiczna oznacza obecnie znacznie więcej niż implementacja technologii cyfrowych we wszystkich obszarach działalności firmy. Technologia 4.0 połączyła te obszary wielowymiarowo, a do standardowych pionowych i poziomych powiązań komponentów, dołączyły sieci (meta)danych, samodoskonalące się systemy, innowacyjne sposoby pracy wewnątrz organizacji i z klientem, np. metaverse. To wszystko sprawia, że transformacja technologiczna nie odbywa się już tylko na poziomie działu IT. Często wymaga ona zmiany kultury organizacyjnej, sposobów pracy, modelu biznesowego, a niekiedy również operacyjnego. Dział Technology Transformation Deloitte wspiera organizacje w ustanoweniu modelu operacyjnego transformacji, programów i projektów.

Zarządy organizacji i ich liderzy biznesowi, w większym stopniu niż kiedykolwiek wcześniej, oczekują od liderów odpowiedzialnych za technologie wprowadzania zmian w całym przedsiębiorstwie, zmiany te przestają mieć charakter pojedynczych projektów a nabierają charakteru ciągłej transformacji. Wymaga to od liderów technologicznych elastycznego reagowania na zmieniające się otoczenie biznesowe, zwinności w sposobie pacy, innowacyjnego podejścia, myślenia perspektywicznego i przyjęcia transformacji jako nowej rzeczywistości operacyjnej. Badanie przeprowadzone przez Monitor Deloitte wśród ponad 300 członków zarządu, dyrektorów i kierowników transformacji z różnych sektorów ujawniło wielowymiarowość i wielokierunkowość planowanych transformacji, w których technologia grać będzie kluczową rolę jako akcelerator, enabler, czy wręcz wyzwalacz.

Przyczynami podjęcia wysiłku transformacji są zarówno kwestie przetrwania na zmieniającym się rynku, ekspansja biznesu jak i decyzja o zmianie biznesu i przejęcie roli przywódcy przełomowej zmiany.

Zespół Technology Transformation Deloitte wspiera organizacje w zaplanowaniu mapy drogowej transformacji, określeniu kluczowych rezultatów dla obranej strategii i celów biznesowych, ustanowieniu biura zarządzania transformacją, weryfikacji zasobów potrzebnych do przeprowadzenia transformacji, budowie i zarządzaniu portfelem inicjatyw. W przypadku toczących się już inicjatyw, pomoże przeprowadzić ocenę efektywności, stopnia realizacji korzyści oraz koniecznych usprawnień np. podejścia i struktury prowadzenia programu.

W naszym zespole pracują eksperci zarządzania kompleksowymi inicjatywami w tradycyjnych i zwinnych metodykach, które dodatkowo łączą z wieloletnim doświadczeniem branżowym. Dzięki temu połączeniu, doradzą jak w sposób optymalny ustanowić rytm operacyjny, dobrać metodykę ze względu na specyfikę, fazę transformacji, jak i dojrzałość organizacji.

Poniżej przedstawiamy szczegóły dotyczące naszej oferty.

Niezależnie od branży, zespoły zarządzające zmianą, zmagają się z podobnymi wyzwaniami na początku, w toku, jak i po zakończeniu pierwszych etapów działań transformacyjnych. Do wyzwań tych należą: nadanie i utrzymanie odpowiedniego rytmu operacyjnego, wspierającego zaangażowanie ludzi w zmianę, a także w eksperymentowaniu przy budowie innowacyjnych i wartościowych rozwiązań, zgodnych ze strategią organizacji; zdefiniowanie miar i metryk progresu transformacji, jej efektywności, wartości dla organizacji.

Na podstawie naszego doświadczenia oraz najlepszych praktyk branżowych i metodycznych, stworzyliśmy i skutecznie wdrożyliśmy u wielu naszych klientów, model biura zarządzania transformacją, który odpowiada na te wyzwania. Biuro to stanowi centrum transformacji, umożliwiające wszystkim organom sprawne działanie, ustanowienie strumieni wartości i ciągłe dostarczanie korzyści biznesowych dzięki zdefiniowanym kluczowym celom i stałemu monitorowaniu ich realizacji. Nadaje ono tempo i dba, aby wszystkie działania były realizowane we właściwych, określonych w strategii kierunkach. Po zakończeniu głównych działań transformacyjnych, biuro to zapewnia trwałość zmiany i ciągłą realizację wartości..

Każda transformacja wymaga nakładów zasobów ludzkich i finansowych, a te jak wiemy, są zbiorem skończonym. Dlatego tak ważnym jest wybór inicjatyw konstytuujących główny nurt transformacji, jak również nowych innowacyjnych projektów do dalszych inwestycji i rozwoju. Dobór ten powinien być przeprowadzony w sposób maksymalizujący łączną wartość portfela i wykorzystanie synergii zasobów. Już na etapie budowania portfolia, wspieramy klientów Deloitte w zdefiniowaniu możliwie dalece uwspólnionych i zgodnych ze strategią organizacji kryteriów priorytetyzacji, sposobu pomiaru realizacji wartości oraz przeprowadzeniu procesu definiowania portfela.

Opracowany przez nas model zarządzania portfelem projektów określa ramy, dzięki którym skutecznie przeprowadzamy naszych klientów przez operacjonalizację trzech głównych aspektów zarządzania portfelem tj. przez planowanie strategiczne, ustanowienie struktury pracy i zarządzania zasobami portfela. Wspieramy równie dobór i wprowadzenie metodyki oraz narzędzia dla realizacji portfela.

Historycznie biuro zarządzania projektem (PMO) umiejscowione było przy poszczególnych działach, zwykle przy dziale IT. W dobie wielofunkcyjnych zespołów projektowych, włączających działy ze strony IT, biznesu oraz dalszych funkcji wspierających, rola biura zarządzania projektem ewoluowała i objęła wsparciem wszystkie obszary biznesu. W efekcie wiele organizacji zauważyło potrzebę utworzenia struktury PMO na poziomie organizacji, tzw. Enterprise PMO, często realizując tę potrzebę poprzez połączenie departamentowych PMO w jedną strukturę. W rezultacie, powstały jednostki organizacyjne bez klarownego mandatu, zunifikowanego modelu operacyjnego czy jasnych priorytetów.

Rola efektywnie funkcjonującego PMO jest kluczowym czynnikiem sukcesu w obecnym otoczeniu biznesowym, w którym innowacje w każdym obszarze pojawiają się niemal każdego dnia, a technologie znacznie skróciły cykl wytwórczy nowych produktów czy funkcjonalności. Projekty stają się paliwem napędowym biznesu w dużo większej mierze niż operacje były do tej pory. Jako odpowiedź na to wyzwanie, zespół Deloitte opracował ustandaryzowane podejście, pozwalające w znaczący sposób skrócić czas ustanowienia biura zarządzania projektem na poziomie organizacji. Nasze rozwiązanie obejmuje wsparcie w jasnym określeniu roli biura we wdrażaniu strategii firmy, zbudowanie jego modelu operacyjnego oraz określeniu kluczowych wskaźników realizacji celów biznesowych przez monitorowane projekty.

Nasi konsultanci doradzą, jak zoptymalizować procesy PMO, usprawnić działanie poprzez dobór narzędzi, metodyki, zdefiniowanie kluczowych umiejętności oraz ocenią jakie inicjatywy są niezbędne do realizacji założonych przez organizację celów i ambicji w zakresie PMO. W przypadku rozpoznanych luk wiedzy metodycznej, procesowej, czy braków zasobów, oferujemy wsparcie doraźne na zasadzie PM as a Service.
Dla toczących się inicjatyw przeprowadzimy ocenę ich kondycji oraz zweryfikujemy poziom realizacji zamierzonej wartości, umożliwiając opartą na danych decyzję o dalszych krokach danej inicjatywy.

We współczesnym biznesie, projekty stanowią jego silnik rozwoju. Wielofunkcyjne zespoły, zorganizowane wokół inicjatywy, działają często w krótkiej perspektywie czasowej, z wysokimi oczekiwaniami wobec wartości, jaką mają dostarczyć dla biznesu. Jeśli taka czasowa organizacja stworzona zostanie wokół niejasno sformułowanego celu, niezweryfikowanych założeń, obciążona nieefektywnymi procesami oraz raportowaniem opartym wyłącznie na metrykach ilościowych bez zdefiniowanych kluczowych rezultatów realizacji celu biznesowego, stać się ona może projektem wydmuszką, który angażuje zasoby, ale którego wartości nie można zweryfikować. Aby uniknąć nadmiernego inwestowania w tego typu projekty, zespół Deloitte opracował model oceny zdrowia projektu. Ocenie podlegają zgodność i aktualność celów projektu ze strategią organizacji, efektywność procesów zarządzania projektem, stosowanie najlepszych praktyk metodycznych jak i branżowych, jakość i dopasowanie raportowanych wskaźników. Rezultatem przeprowadzonej oceny jest raport podsumowujący stan projektu/programu, z uwzględnieniem obszarów do poprawy oraz rekomendacjami krótko- i długoterminowych działań usprawniających.

Więcej informacji znajdziesz w tym artykule.

Naszą ofertę wzbogacają liczne akceleratory, które dopasowujemy do potrzeb danej organizacji. Należą do nich: wystandaryzowane i sprawdzone w praktyce modele np. komunikacji programowej, kryteria i narzędzia oceny dojrzałości i efektywności struktur projektu / programu, struktur PMO np. do wprowadzenia zwinnego podejścia, narzędzie wspierające priorytetyzację portfela inicjatyw, wzory kluczowych procesów zarządzania projektem, programem i portfelem dla każdej fazy transformacji, narzędzia pomagające określić specyficzne dla organizacji wymogi w zakresie narzędzi technologicznych do zarządzania projektami, programami i portfelem, szablony konfiguracji obecnych narzędzi, np. konfiguracja raportów, wzory dokumentacji. Dzięki akceleratorom zwiększamy efektywność i znacznie skracamy czas ustanowienia podejścia i struktury zarządzania transformacją/programami/projektami.

Transformacja technologiczna wg ekspertów 

„Mimo, iż tak zwane disruptive technologies oraz silny wpływ czynników zewnętrznych, m.in. takich jak pandemia, przyspieszają adaptację innowacji, to cyfrowa transformacja przedsiębiorstw pozostaje procesem złożonym i aby zakończyła się sukcesem, wymaga dobrego planu oraz kompleksowego, stopniowego podejścia. Powoli następuje już zmiana sposobu myślenia o znaczeniu działów technologii w obrębie firm. Wciąż jest jednak duże pole do poprawy w zakresie współpracy zarządu z liderami technologii, a także w zakresie planowania i przeprowadzania cyfrowych transformacji. Mocnym katalizatorem mogą okazać się nowe metodyki pracy, realizacji projektów, a także innowacyjne narzędzia oraz wiedza zewnętrznych ekspertów.”

Anna Wiącek-Kocot
Partnerka w Zespole Strategii i Transformacji IT

„Transformacja nie jest już stanem przejściowym, po którym następują lata niczym niezakłóconego rytmu operacyjnego. Globalne megatrendy wymagają od organizacji zdolności do ciągłej adaptacji. To właśnie gotowość do transformacji, zakorzeniona w kulturze organizacji, wsparta efektywnymi procesami oraz rozwiązaniami technologicznymi, decydować będzie o sukcesie lub porażce ich odpowiedzi na globalne wyzwania. Do tych ostatnich w następnych latach należeć będą: ciągły rozwój i wprowadzanie przełomowych rozwiązań technologicznych, zmiany demograficzne (powodujące tzw. talent gap), kryzys klimatyczny i ekonomiczny, nakazujące ponowne zastanowienie się nad skutkami monopolu globalnego łańcucha dostaw, oraz równościowe ruchy społeczne.”

Grażyna Koch
Liderka Praktyki Technology Transformation 

Chief Transformation Officer Study 2022

Chief Transformation Officer Study 2022

Designing Successful Transformations

Pobierz raport

Kontakt:

Anna Wiącek-Kocot

Anna Wiącek-Kocot

Partnerka w Zespole Strategii i Transformacji Technologii

Anna ma dwudziestoletnie doświadczenie w konsultingu i usługach IT dla biznesu. Specjalizuje się w obszarze projektowania i wdrażania rozwiązań technologicznych, budowania strategii IT oraz redefinicj... Więcej

Grażyna Koch

Grażyna Koch

Liderka Praktyki Technology Transformation

Liderka Praktyki Technology Transformation w Deloitte Polska. Jest odpowiedzialna za wsparcie klientów w obszarze zarządzania kompleksowymi programami i transformacjami technologicznymi. Ma ponad 14-l... Więcej