零售業的管理實務－那些制定目標及報表之前的事

數位時代下，零售業正不斷面臨各種改變與自我革命。因為面對的是已經被數位工具包圍的時代，網路購物、行動支付、各種導購及交易的互動應用程式(Apps)、結合擴增實境根虛擬實境科技的體驗式購物……，消費者的購物習慣(選擇、媒介、頻率、交易方式)已經大幅的被改變，致使零售業者無不想方設法透過科技創新來滿足各種消費體驗及需求，試著在科技導向、消費者強勢的時代中，迎合或引導體驗及消費，產生了例如O2O以及OMO的商業模式應用，甚至被定義成了新零售。企業的內部，似乎也吹著數位轉型、數位工具的風向，舉凡數據分析(Data Analytics)、營運的流程自動(Robotic Process Automation)、乃至視覺化管理報表的商業智慧(Business Intelligence)，都成為經常被討論的顯學話題。為了避免科技及應用面的工具凌駕於零售管理的本質，喧賓奪主的被點狀應用，本文試著回歸行業本質，討論零售業到底在乎的應該是什麼。

不管是新零售還是舊零售，零售的本質，就是服務人的一門生意

不論是純實體店、全通路、或是純電商，零售業的本質從來就是一個以顧客為中心、重視服務體驗的行業。在任何企業的GTM (Go-to-market)策略形成或調整之前，都必須從「人」或「顧客」與企業的關係連結做思考。這也是零售業在品牌及服務定位上非常重要的一環，從辨識目標客群開始，透過基礎建設(Foundation，通路、市場、產品、特長、服務)的深化，提供給顧客在產品與服務的功能認知(Functional Brand Perception)，促成與顧客的情感連結(Emotional Connection)，進而引導顧客的消費行為(Behaviors)，達到忠誠與推薦的目的，這些都是零售業從過去到現在都在研修精進的課題(圖1)。著名的運動品牌Nike，在特定店鋪內設置小型籃球場，供顧客隨意使用，並設置攝影功能為場上的顧客捕捉各種角度的鏡頭，姑且不論科技上的應用，其目的還是希望能夠透過實際的產品體驗，增強功能認知、建立情感連結、產生顧客認同；其道理，與過去我們熟悉的食品提供試吃、洗髮精的試用包的道理並無二致。

圖1：品牌要素構成

我們將零售業的本質及淺顯的例子放在最前面，就是希望強調在市場的許多聲音試圖把能處理複雜龐大的資料分析工具當成水晶球般使用、或是商業智慧工具能讓人一機在手，隨時可見各種面向、花花綠綠分析圖表之前，再次強調以顧客為中心這個簡單但又極其核心的概念，才是所有零售業策略、目標、及行動開展之前必須切實認知及實踐的。

先系統性的瞭解零售管理，而不是光想著得到所有事不分大小的資訊

有了核心的概念之後，若要瞭解零售業的管理到底在「管什麼」，我們可以用系統性的、發展及營運循環的週期來解構零售管理的原理原則以及實務，以下我們一樣以「提供顧客產品與服務」為目的的發展營運週期來解構零售業管理的面向，分別為規劃與行銷、採購與商品移動、銷售與服務三大階段(圖2)。

圖2：零售發展營運周期

規劃與行銷(Plan & Market) - 變大還是變強的抉擇

這裡我們說的規劃，有兩個層面：一個是與產品服務相關的事業規劃，第二個則是擴張 / 展店規劃。以產品及服務來說，商品構成、商品生命週期、及定價策略都是零售業關注的重點；以零售服飾業來說，一個完整的商品構成，首先要先定義產品提供對象為主導的產品線(部門別)，這也是決定品牌定位及通路的重要分野；舉例來說，我們可以明確區別以高消費力、實用主義男女裝的Isee Miyake、以及以全年齡層、平價生活服飾為主的Uniqlo。商品構成的另一個維度，就是主力、次主力商品的品項及比例，商品的構成比例的訂定是決定銷售及定價策略的重要關鍵。

第二個與產品服務相關的層面是擴張 / 展店，展店無疑是另一個驅動零售商銷售成長的途徑，必竟既存店的成長，不論是以需求的角度(固定商圈的購買人次及需求)或是以供給的角度(固定店鋪面積可增長的坪效、商品構成比例及平均單價的調整)，都會有不可避免的限制與甚至是反效果。展店雖然是發展的途徑，但也帶來比較高的資本及固定成本，所以商圈的選擇、消費人口的屬性及消費習慣、乃至店鋪的類型、大小、商品的構成、都會影響新開店帶來的長期成長效益。因為嘉年華效應(新開店的新鮮感所導致的銷售利多影響)，零售商一般會對新開店的銷售表現進行至少一至三季的觀察，才能夠比較持平的比較及預估該店未來的發展，或將該店與相同類型店鋪、同商圈的異類店鋪銷售表現做對標分析。也正因如此，來自既存店的銷售成長與新開店的銷售長必須分開看待，並做出詳細的績效及根因分析，以避免在企業錯將擴張當中的業績成長當成營業績效的進步，而做出過於樂觀的採購或發展行動。

採購與物流(Buy & Move) - 經驗法則與應變能力的交互運用

以零售業的商業模式來說，採購的精準與物流的效率，決定了獲利表現與客戶滿意度。這裡所說的精準，指的自然是「在顧客需要的時間、備齊顧客需要的品項、並確保產品及服務的品質」。要做到這個標準，零售商必須掌握許多關鍵環節，但其中最重要的，莫過於確保供貨的來源及供貨的效率。舉例來說，今年因為新冠疫情的影響，造成製造斷鏈、國際物流的中斷，許多進口商品因此延遲供貨或是斷貨，使得零售業者反應不及，消費者也直接受到影響。與商品構成規劃意義類似，零售商也必須有主要供應商及次主力供應商的貨源通路安排，以應變突發狀況的產生。另外，不論是以採購成本、供貨效率、或是商業風險的考量，以零售通路為首的短鏈能力培養，發展區域化、在地化的供應體系，也可將節省的成本及供貨的應變效率回饋給顧客。

我們以在台發展的大型連鎖超市的運作實例來說明，該企業以歷史銷售數據推估的銷售目標、安全庫存的計算、促銷及行銷的檔期及期間的商品構成及銷售目標為基底，進行年度及滾動式的採購的規劃與供應商協同計劃；生鮮及雜貨的部分，除了特殊品項須要以進口的方式採購，滿足商品品項的充足性，其他就以發展在地農業及供應商的合作模式，透過明確的品質檢驗標準及審核程序把關，提供消費者更新鮮、高品質、具價格競爭力的在地選擇。在台灣疫情最嚴峻的三月至五月間，民生必需品需求激增的變化下，該企業透過網路團購的促銷方式，釋放了非民生必需的雜貨類庫存，疏解了供應商的壓力，更拜生鮮雜貨類的短鏈供貨來源及供貨模式，成功在疫情中突圍，繼續提供給消費者新鮮而充足的產品。

銷售與服務(Sell & Service) - 現場管理決定了一切，也可能否定一切

知道了目標的客群、有了對應的產品、規劃了通路，最後決戰的關鍵就是銷售了。雖然現今許多零售商以全通路(線上及線下、網路及實體)的發展為目標，但所有與消費者體驗相關的觸點(Touch Point)，都不能離開以實體現場與客戶互動關係的模式與服務的精神。換句話說，一個具零售魂的人，都會以吹毛求疵的態度看待銷售與服務體驗，並以「銷售的賣場就是零售商決勝的戰場」來看待實體銷售與服務的重要性。

正因如此，店鋪的管理與績效是零售商至關重要的管理重點。在最高的意涵上，一個好的店舖體現是創造「隨時能夠待客的環境」，不論是動線的安排、貨架商品的鋪貨 / 排列邏輯、架上產品的充足率、環境的整潔、以及顧客服務的品質，都是店鋪管理上的關鍵環節．致力於優化這些環節的因子及做法有很多，我們舉正反兩個實例來說明。

實例一是全球前五大的服飾零售商。該企業因為商品平均單價在業界屬於中間偏低，所以業績或坪效的提升必須由相對較高的銷售件數來堆積而成。這個特性隱含的意義是賣場銷售人員的配置必須精準(且較高單價零售企業的配置人數多)，才能對應高銷售頻率、件數的商業活動下，仍能維持待客的高品質服務。基於這個目標，該企業盤點了各種頻率、目的的賣場活動項目，並依據賣場人員的職位與職務做出盤點表；依據這些項目，制定服務的效率標準，並搭配銷售計劃的趨勢，來安排並招募賣場人員，以確保銷售高峰期的服務水準、以及低谷期的基本人員稼動。

實例二是全球前五大的連鎖量販零售商。該企業有非常嚴謹而完善的採購計劃管理及庫存管理，銷售業績更是不在話下，但顧客滿意度調查的結果，卻經常性的缺貨，卻是顧客評分最低的一個項目；也就是說，在所有的管理報表都顯示供貨無虞、庫存在健康水位、店鋪需求庫存也都到貨的狀況，顧客仍然反映缺貨。透過顧問的分析與協助，發現店鋪普遍有假性缺貨的狀況，也就是「貨到未補、補太慢、或是銷貨與補貨頻率不對襯」的狀況，造成架上缺貨。這背後牽涉的原因當然很多，諸如人員不足、商品構成及排面構成不合理、作業項目目的彼此不銜接、新增網購揀貨業務造成例行業務干擾等，但體現在賣場及服務品質的，就是堆積的貨倉、凌亂的走道、缺貨的排面、以及最致命的，顧客體驗的負評。

日本服飾零售巨擘快銷集團的創辦人柳井正先生曾說：「行業是過去，顧客是未來，不要過分關注競爭對手，而是要全心全意地以顧客為中心展開經營。」本文試圖以簡單的結構來一窺零售業管理的實務，並且強調這個以服務人為本的行業特性中，許多在財務、管理、或績效報表不會出現但卻刀刀致命的關鍵環節。唯有確實瞭解零售實務，走入現場，以顧客為中心為使命，才能再談目標、管理、以及績效的衡量。