人的資本開示と企業人事戦略

潮流が企業の人事施策に与える影響

日本における人的資本開示に係る潮流と規制

日本は、これまでESG経営の本格化に関しては欧米に後れをとっていた。リーマンショック以降、多くの日本企業は財務状況の悪化を受けてCSR予算を削減し、環境や社会問題そのものへの取り組みを止めてしまった。この時点では、日本企業は欧米企業と異なり、ESG経営に取り組むことが中長期的な企業価値の向上につながることを認識しなかったと言える。

しかし、世界的なESG経営の浸透、および人的資本開示の潮流は早晩日本にも流入することが想定される。

2020年9月に経済産業省が公表した「持続的な企業価値の向上と人的資本に関する研究会報告書〜人材版伊藤レポート〜」では、持続的な企業価値の向上に向けた人的資本経営の必要性が示された。

2021年6月に改訂されたコーポレート・ガバナンスコードにおいては、「中核人材における多様性確保についての考え方と自主的かつ測定可能な目標の開示」を示し、人材育成方針や社内環境整備方針を含めて状況の開示を行うことが求められた。また、現時点では開示項目として明示されていないものの、持続的な成長につながるように人的資本や知的財産へ経営資源を配分し監督すべきこと、人的資本や知的財産への投資を適切に開示すべきことが示された。

2021年7月に公表された政府の成長戦略フォローアップの内容にも、「人的資本情報の『見える化』の推進」が明記され、今後人的資本情報開示に関する政策の議論が進むと見られている。
 

企業の人事施策の歴史的変化

前述の潮流は、日本企業の人事施策にどのような影響を与えるのだろうか。まずは、これまでの日本社会の変化と、それに対応してきた企業の人事施策の変遷を整理したい。

戦後の日本企業の人事システムの特徴は一部の大手（となる）企業と、大半の中小規模の企業で異なる。但し、いずれの企業においても重要であったのは、「企業も人材も未成熟な社会の中で、いかに人材（若手や中堅層）を囲い込むか」である。この目的を目指して人材獲得競争を繰り広げる、一部の大企業と大半の中小企業、という総体的な構図は、戦後75年が経過した現在でも大きくは変わっていない。

一部大企業のシステムの特徴は終身雇用であり、大学を卒業した若手が、単一の企業で自らの能力を磨き上げ、キャリアを築いていくことが前提となっている。終身雇用システムでは、企業を跨ぐ労働力の移動は活発化せず、いわゆるキャリア採用はあくまで副次的な施策として管理されてきた。人材管理は個人のキャリア形成とほぼ意味を同じくしていたと言える。併せて導入された職能資格制度に基づく、段階的な賃金上昇の思想とも相まって、人事制度は、外部競争力よりも内部公平性を重視する傾向が強く見られた。結果として、人事施策はいち企業に閉じられた環境の中で、そこで働く社員の能力を高め、組織の意向に即した配置を行うための内向きなものとして発展した。

一方、大半の中小規模の企業においては、大企業の「人を抱え込む」システムに対抗するため、市場で戦力となる人材をいかに獲得するかが主要な論点であった。公正な労働市場が未成熟な中、こうした企業はあらゆる方法で即戦力の確保に動いた。一方、大学新卒者に対してのアプローチも必要に応じて行い、将来有望な人材の獲得に努めた。

その後、日本経済が右肩上がりであった時代を終え、終身雇用システムにほころびが出始めると、大企業は雇用形態の多様化を積極的に行うようになった。採用の間口は狭まり、人材市場は急速に発達した。中小規模の企業は市場からの人材獲得に積極的になり、結果、人材の獲得競争はより加熱することとなる。

さらに、経済と社会のグローバル化が進むにつれ、社会や人の意識が少しずつ変化した。海外の人材マネジメントの導入は、終身雇用を前提としない「個としてのキャリア観」をも社会に浸透させ、人材を抱え込むことが最適ではなくなった企業はこの思想の浸透を後押しした。企業の理論ではなく、そこで働く社員の思想により、人材市場の流動性はさらに高まったと言える。

直近では、21世紀以降の更なるグローバル化、技術革新やそれに伴うDXの推進が、従来型の人材マネジメントでは確保が難しい人材のニーズを高めている。日本における労働力人口の減少とも相まって、大中小様々な規模の企業が入り混じった人材の獲得競争はさらに激化している。大企業の中でもこれまでの内部公平性の概念から距離を置いた、「特区」人事を導入し、多様な人材の獲得に動く企業も出てきている。
 

人的資本開示の潮流とこれからの人事施策

人的資本をはじめとする無形資産が企業の市場価値に占める割合は年々増加しており、2015年時点ではS&P500構成銘柄の企業に占める無形資産の価値は、約9割に上るとされている。世界の企業は、更なる成長に向けて、人的資本を高めるためのあらゆる施策を講じている。人的資本の開示が進めば、こうした風潮はさらに加速することが見込まれるであろう。

一方、日本企業においては、未だに「社内の人材をやりくりすることで企業価値を高める」ことに終始する状況が見て取れる。企業の成長のために必要な人材や要素を特定し、それを獲得するために選択的投資を行う企業はまだ少ない。仮に人材を獲得しても、従来の人事制度の枠外で管理を行い、内部でのキャリア構築を促すようなしかけが十分でないケースもある。今後、人的資本開示が進むにつれては、企業の成長との源泉たるヒトの総体的な価値を高めるため、より大胆な施策の立案・実行が求められるようになる可能性は高いと言えるであろう。

人的資本開示へ対応するために

日本企業が取り組むべき課題

新たな潮流に対応していくために、日本企業には何が求められるのであろうか。企業としての取り組みの喫緊性や具体的な中身については、各企業の置かれる状況によって差異があろうかと思う。しかしながら、無形資産が企業価値の大半を占めている昨今においては、市場から人的資本開示への要請が高まることは不可避である。ここでは、一般的に、取り組みの推進のために必要な要素を整理する。

1．経営戦略と人材戦略との紐づけ（経営管理指標の定義と意思決定プロセスの整備）

第一に、人的資本開示のための経営管理指標を定義し、それに基づく人材戦略の策定・実行プロセスを整備することが重要と言える。現在の人材戦略について、対外的な納得感を得るには、一定の合理的な意思決定プロセスを導入する必要があると言える。管理指標については、ISO30414等のフレームワークを参考にしながら、企業として管理する指標や項目を定義することが望ましい。

出所：中外製薬株式会社 アニュアルレポート2020（統合報告書）

出所：SAP Integrated Report 2020

2．人材戦略と報酬戦略の連動（役員・幹部の方向性の統一）

第二に、そうした指標と、幹部の報酬との連動性を高めることである。開示内容と企業の戦略とを整合させるためには、企業の先導たる社長はじめ幹部の経営の方向性を揃える必要がある。幹部報酬と人的資本にかかる管理指標を連動させることは、方向性の統一に寄与する。報酬委員会等が、これを監督し、投資家をはじめとするステークホルダーにとって適切な方向へと導く必要があろう。

出所：ソニー株式会社 Corporate Report 2021（統合報告書）　

3．人事管理のためのインフラ整備（戦略的意思決定のための基盤づくり）

第三に、この仕組みを機能させるためのインフラ整備も欠かせない。DX推進の一環として、人材マネジメントシステムの刷新に取り組まれている企業もあると認識している。そうした企業は、単なる業務の効率化といった観点ではなく、今後の企業の継続的な成長のための施策と位置付けて取り組みを進めていかれることを推奨する。

4．人事プロフェッショナルの確保・育成（人事機能の再構築）

第四に、これが最も重要と言えるかもしれないが、企業競争力を高める人事施策の企画や実行の担い手である人事プロフェッショナルの確保・育成である。これまでの日本企業では、過去の経緯への理解や社内の調整に長けた人材が、人事部として求められていた。一方、今後の人材戦略の強化にあたっては、組織やビジネスのニーズを把握し、データを分析して、市場のトレンドを考慮した人材確保・育成、並びに処遇の各施策を企画・実行していくスキルが追加的に求められる。無論こうしたスーパー人事パーソンを育成するのは容易ではないため、人事トップが様々なスキルを持つ人材を融合させて組織を作り上げることが重要となる。新たな要請に見合ったスキルを有する人材の確保・育成は人事部トップの新たなミッションとなろう。

著者

上林 俊介
デロイト トーマツ コンサルティング合同会社
執行役員

佐藤 由布子
デロイト トーマツ コンサルティング合同会社
シニアコンサルタント

林 もと香
デロイト トーマツ コーポレート ソリューション合同会社
シニアアソシエイト