社内に「タレントマーケットプレイス」を導入する方法

反復的デザイン手法を支える「4つのP」

タレントマーケットプレイス導入に向け、4つの「P」の観点から反復的デザイン手法を実践する。

• 目的（purpose）：さまざまなユースケースと測定可能な成果に基づいて戦略を定義する
• 計画（plan)：社内のタレントマーケットプレイスの活性化に必要な反復ステップを決定する
• プログラム（program）：人材とキャリアの流動性を高めるためのポリシーとプロセスを定義する
• プラットフォーム（platfom）：テクノロジーエコシステムの統合に向けて取り組む
   

【目的purpose）】

タレントマーケットプレイス導入の目的は、前述した13社へのインタビューを通じ、下記3つがあることが明らかになっている。
 

【計画（plan）】

計画を行うにあたり、変革の指針となる原則と、導入加速に向けた行動変容に焦点を当てる必要がある。インタビューを実施した企業において主に重視していることは、誰がマーケットプレイスに役割・プロジェクトを追加したりそれらにアクセスしたりできるか、どのような業務を提供するか、またどのように業務をプロジェクトに分割するか（即ち業務の細分化）などが挙げられる。例えば業務の細分化について、Prudential Financialの人材ケイパビリティ部門の最高責任者であるVicki Walia氏は、組織が業務（例えばUX設計など）を構成要素に分解し、役割を満たすための人材ではなく、その構成要素を満たす専門家を求めるマーケットプレイスを構築することができれば、仕事のやり方を変えることができるだろう、と説明している。

また、インタビューを実施したすべての企業が、タレントマーケットプレイスを成功させるための最も重要な要素として「管理職の関与」を挙げている。これは、（フルタイムかパートタイムかにかかわらず）安定したギグの供給がなければマーケットプレイスは成り立たず、これが管理職の特権であるためである。驚くべきことに、管理職の46%は社内の流動性に抵抗を示しており、人材囲い込みの文化が根付いています。Prudential FinancialのTalent AcquisitionのヘッドであるElin Thomasian氏は次のように述べている。

「人材を囲い込むのは、ポジションを補充するのに時間がかかることや、利用可能な人材プールの透明性がないことへの不安があるからです。”タレントマーケットプレイス”は、社外で利用可能なスキルと比較してPrudential Financialではどのようなスキルが利用可能かを可視化することで、人材を囲い込むことから解放してくれます…誰かが退職すると、数日以内に10人の優秀な人材を紹介してもらえます。」
 

【プログラム（program）】

社内のタレントマーケットプレイスの導入は、大規模な人材変革であり、現場の理解や新しい行動様式に移行していくためには、チェンジマネジメントのプログラムが重要である。
 

【プラットフォーム（platform）】

企業の49％が、人材を特定し社内の新しい役割に異動させるための技術ツールを持っておらず、今後あり得るとすれば、既存システムの再プラットフォーム化を主に検討するだろうと考えている。インタビューを実施した企業は、プラットフォームに対して購入、構築、適応という主に3つのアプローチを検討している。

• 購入：マーケットプレイスを強化するための、大量のスキルデータを活用したAI対応テクノロジーを評価し、それらに投資する
• 構築：既存のソリューションエコシステム全体にわたって特注のソリューションまたはプラットフォームレイヤーのオーバーレイを構築する
• 適応：データを一元化する人材マネジメントシステムを拡張する

一方で、DellのTalent and Culture（人材・文化）担当ディレクターであるJosie Trine氏が、「買い手や売り手が不足しているオンラインの消費者主導のマーケットプレイスを想像してみてください。まず成り立たないでしょう。」と述べているように、出し手と受け手が一定数存在するよう、チェンジマネジメントを行っていくことが肝要である。