スキルベース組織―新たな仕事と労働者のモデル

日本語版発行に寄せて

ジョブ型に代わる人材マネジメントモデルとして「スキルベース組織」が広がりつつある―という本稿の冒頭メッセージを見たとき、皆さんはどのようなことを想像するだろうか。日本において、以前は大半の企業が、今でも少なくない数の企業が採用している職能型の人事制度が頭に浮かんだ人もいるのではないだろうか。果たして、欧米企業の一部は本当に職能型の人事制度の導入を始めたのだろうか。当然、答えは否である。

ではスキルベース組織とはどのような考え方なのだろうか。それを説明する前に、ジョブ型と職能型を簡単に説明しよう。まず、ジョブ型とは、企業が事業を遂行するために必要なジョブ（職務）を、果たすべき機能やレベル（階層）ごとに定義したうえで、そのジョブを遂行できるスキルや経験を持った人材を当てはめていくというのが基本的な考え方である。そして、ジョブは職務定義書の中で、果たすべき期待役割や達成すべき成果と、その役割の遂行に必要な知識やスキル、保有していることが望ましい経験等が定められている。つまり、仕事に人を就ける（当てはめる）のである。
他方で、職能型は、その企業の大半の職務（複線型の場合にはそれぞれの職務のかたまり）を遂行するために持っておいてもらいたい知識やスキルとその成長段階（レベル）を定義し、その段階ごとに人材を格付けるというのが基本的な考え方である。職能型の場合には、各組織に配属された人材のスキルや経験を勘案して、組織が求められる機能を遂行するために役割分担をすることになる。つまり、人に仕事を就ける（割り当てる）のである。

上記を踏まえつつ、スキルベース組織について筆者の理解を述べると、スキルベース組織とは、メッシュを細かくすることによって、ジョブ型と職能型を同時に行おうとする試みである。すなわち、テクノロジーを駆使して、ジョブよりも細かい「タスク（業務や作業）」と、人ではなく一人ひとりが持っている「知識やスキル」のマッチングを組織の至るところで行うのだ。そして、より細かいメッシュで人と仕事を結びつけることにより、変化の激しい昨今の事業環境に対応できるアジリティ（機敏さ）を高めること、組織と人の硬直性を打破しイノベーションを起こす土台を作ること、そして従業員の成長機会やキャリアを広げようとしているのである。

本稿では、昨今の事業環境において顕在化したジョブ型のデメリットについて述べた後に、実際の企業での導入事例も交えながら、スキルベース組織の概念と導入のためのポイントをお伝えしている。ぜひご一読いただきたい。

解説者紹介：
デロイト トーマツ コンサルティング合同会社
執行役員 パートナー　山本 啓二
※所属・役職は執筆時点の情報です。