サービス

ダイバーシティ&インクルージョン推進支援

~女性活躍推進支援を中心としたD&I実現サポート~

ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)に対する社会的要請と経営へのインパクトはかつてないほど高まっており、企業は「なぜやらねばならないか?」と問う段階ではなく、経営の重要アジェンダと位置付け推進していく必要があります。企業の持続的成長のためには、様々なバックグラウンドを持つ人材が、そのポテンシャルを余すことなく発揮し、活躍できる場を提供することが肝要です。デロイト トーマツ コンサルティングは、実行支援力とグローバルネットワークを活かし、D&I経営の実現をサポートします。

Respect & inclusion

D&I実現のアプローチ

D&Iの実現がビジネスの発展に繋がることはもはや自明であるにも関わらず、日本の多くの企業ではいまだ、「日本人男性が、正社員として、一つの企業で長期キャリアを築く」ことを前提とした制度、働き方で組み立てられており、またこれまで醸成されてきた日本人・男性・正社員中心の企業文化も根強く、多様性の受容と活用が十分に出来ていません。デロイト トーマツ コンサルティングは、「あるべき姿」のデザイン、D&I実現の戦略策定・KPI設定、仕組み・インフラなどの基盤整備、社員・役員を含めたチェンジマネジメントといったアプローチで、日本企業の変革を推し進めます。

図1: D&I推進支援で大事にしている3つのポイント

図1:D&I推進支援で大事にしている3つのポイント
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図2: なぜ今D&Iなのか

図2:なぜ今D&Iなのか
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図3: D&I推進に関するコンサルティングサービス一覧

図3: D&I推進に関するコンサルティングサービス一覧
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女性活躍推進支援サービスのご紹介

女性活躍推進は、現在多くの企業が関心を寄せ、推進に向け取り組んでいるテーマですが、一方で男女雇用機会均等法施行から30年余りという事実を踏まえると「古くて新しい問題」であると言えます。女性活躍を推進するためには、従来のように女性を「女性全体」として捉えるのではなく、「個人」にフォーカスすることが必要です。特に管理職層を3-5年という短期間で増やしていくには,今いる女性社員の階層、能力、経験値を把握し、個別に登用プランを立てていかなければ追いつきません。加えて、トップの推進力、制度の実行力を高め、現場が直面している業務上の課題へ切り込んでいくことが、女性活躍推進の重要な成功要因となります。

女性活躍推進支援サービス パンフレット〔PDF, 297KB〕

デロイトのグローバルネットワーク

デロイト トーマツ コンサルティングは、高い専門性と情熱を持って社会に革新的な提言を行っている各国のD&Iエキスパートとの協働体制を構築しています。

デロイト各メンバーファームのD&Iエキスパート〔PDF, 340KB〕

How to be smarter and make better choices

Juliet Bourke(Deloitte Australia Partner/Leader of Deloitte Australia’s D&I Consulting Practice)

(ビデオより抜粋、翻訳)
『問題解決の際、人々は結果・選択肢・プロセス・人・根拠・リスクの6つの観点から検討する。全ての観点の重要度は同等であるが、個人は通常1つか2つの観点に重点を置きがちである。調査によると、経営幹部の75%が結果と選択肢を重視する。一方、組織のメンバー層では、84%の人々が結果・選択肢と同等に、プロセス・人を重視する。組織の上層部ほど結果と選択肢を重視するようになるのは、その2項目を重視する経営幹部が同じ観点で物事を考える人を高く評価するからだと推察される。人間にとって、思考の多様性に触れることは多くのエネルギーを消耗する。同質の思考の方が容易に処理出来るのだ。ゆえに、思考の多様性を担保するには、組織的な努力が必要である。例えば、調査によると、我々は見た目が自身と異なる人の意見には耳をより傾ける傾向にあることが分かっている。この調査結果より、組織として目に見える多様性(人種・性別、等)を意図的に実現していくことは、思考の多様性に繋がる、と言えるのである。』

 

It's time to get under the covers

Christie Smith(Deloitte US West Managing Director of Consulting/National Managing Principal for the Deloitte University Leadership Center for Inclusion)

(ビデオより抜粋、翻訳)
『ある黒人女性は、毎朝長い時間をかけて髪の毛をとかし、ストレートで落ち着いた白人の髪に近づける。ある貧困層出身の男性は、裕福な家庭で育った同僚達との唯一の共通項である大学の卒業証書をデスクに飾る。あるゲイの男性は、アメフトファンを強調することでストレートの男性を演じる。このような“covering”はマイノリティ・マジョリティ関係なく従業員の約半数が行っており、多くの場合それは社内のリーダーから期待されているものである。クライアントの要望に応え、イノベーションを起こし、数値目標を上げるためマンパワーに何億円も投じている中、従業員が職場で、仕事ではなく自身の“covering”のために労力を費やしている状況をそのままにしていて良いのだろうか。今、企業に必要なのは、チームメンバーの多様性についてオープンに語り合い、それを積極的にビジネスに活かしていくことが出来る“Emotionally Mature”なリーダーなのである。』

プロフェッショナル

岡本 努/Tsutomu Okamoto

岡本 努/Tsutomu Okamoto

デロイト トーマツ コンサルティング 執行役員

人員・人件費計画策定および最適化マネジメントのほか、組織再編(M&A、PMI)における人材移管・人事統合計画策定、ガバナンス体制設計、組織・人事戦略策定、グループ人事管理体系設計、経営管理体系構築(BSC導入等)、業績管理制度設計、BPR実行サポート、雇用調整実行サポート等、組織・経営管理・人事・プロセス領域に関わるコンサルティングを幅広く手がけている。主な著書に「要員・人件費の戦略的マネジメント... さらに見る