タイにおけるESG動向とサステナビリティ経営

サステナビリティ経営実践に向けたアプローチ

グローバル先進企業は、サステナビリティ・イシューを経営戦略上の重要課題と捉え、見直しを進めている。同課題に関して中長期的な観点から「リスク」と「機会」を把握し、サステナビリティ経営を実践に移すためには（1）社会課題に優先順位をつけて経営戦略へ落とし込み（2）同戦略の成功に向けて業務オペレーションレベルで変革、（3）投資家・ステークホルダーとの関係構築に尽力することが重要と考えられる。

(1) 社会課題に優先順位をつけて経営戦略へ落とし込む

経営戦略にサステナビリティを統合するため、まずはマテリアリティ（重要課題）として自社が解決に貢献できる社会課題を特定する必要がある。戦略統合に際しては、グローバルでの大きなトレンドとして市場で競争力を発揮する要素が「機能・品質・価格」などの商品・サービス特性から、「大義力」「ルール形成力」にシフトしてきている点に留意すべきであり、先行する欧米企業がこれらのトレンドを機会と捉え、着々と新たなゲームチェンジを進めていることを認識しておく必要がある。

（2）業務オペレーションレベルで変革

戦略的施策が失敗に至る多くのケースは、組織の末端まで「明確な方向性が見えていない」あるいは「トップマネジメントが戦略達成に本腰が入っていない」と受け止められる場合である。社会課題の中から自社にとって重要な課題（マテリアリティ）を特定した上で、経営ビジョン、事業戦略、イノベーション・新規事業戦略、コーポレートブランド戦略、研究開発戦略や調達・サプライチェーン戦略等と各KPIを設定し、各事業・機能の業務オペレーションのレベルまで落とし込むための変革の必要がある。また、同責任を果たすメカニズムを組織全体に広げるためには取締役会の下、適切な役割・責任・権限を付与した担当部署を設置することが重要であり、先行企業ではサステナビリティを取締役会の役割や幹部報酬に組み込んでいる事例も見受けられる。 　

（3）投資家・ステークホルダーとの関係構築

ESG格付のみを追求することは避ける必要があるが、株主/投資家との「エンゲージメント」は引き続き重要である。R&D活動を重視する企業がESG課題を戦略に組み込み、その成果報告を約束することで、長期保有を前提とした株主構成へと顔ぶれを変化させた取り組みは大変に興味深い。また、サステナビリティ・イシューを一社単独で推進することは難しいため、取引先・政府組織・NGO等と協働することで「エコシステム」を構築することも重要となる。例えば、環境負荷の高い原料を取り扱うセクターでは、ビジネス慣行を問題視する行政・NGO等と協調して調達ルール形成を主導しつつ、自社サプライヤーともいち早く連携しサステナブルな調達方法を確立することで、課題解決と競争優位性の構築の両立を実現している現実を直視する必要がある。加えてアジア諸国では、人権デューデリジェンスに関する知識不足や対応の遅れに起因して、日系企業が現地ビジネスから締め出されるといったリスクがあることにも十分に留意すべきである。

上述のアプローチは、グローバルレベルの企業グループ全体として実践することが重要である。すなわち、戦略策定や業務変革モデルのデザインはグローバル本社がリードする一方、現地法人においてはASEANビジネスの前線における情報収集や事業インパクトの評価、投資実行、そして現地政府機関・取引先との関係構築といった役割を分担したうえで、グループ体として機能させていくことが必要である。特に、社会課題の前提となる目前の現実認識、そして社会情勢の流れや地域固有のトレンドの把握（例：人口動態、政治、人種・宗教、環境問題など）に関しては、日本とASEAN・タイとの間で大きく異なるケースも想定されることから、冷静かつ客観的にアンテナを張り続けることが重要となる。改めてASEAN・タイのマーケットを俯瞰したときに、自社のマテリアリティ（重要課題）は何なのか。グローバル本社と現地法人が連携し、サステナビリティ経営変革に向けた歩みが強く望まれるところである。

デロイト トーマツ グループではこれまで数多くのサステナビリィ経営実現に向けた支援を行ってきた。本稿もグローバルレベルでの戦略立案、業務変革及びマルチステークホルダーとの関係構築に向けたプラクティスから得られた示唆やエッセンスを抽出したものであり、皆様の取組みの一助になれば幸いである。

本稿に関連するデロイト トーマツ グループのサービスのご紹介

• サステナビリティに関する各国政策、規制等の調査
• 気候変動シナリオ分析支援
• マテリアリティ分析、ロードマップ策定支援
• TCFD対応及びディスクロージャー支援
  

参照：

東南アジア地域におけるESGに関する動向（1）