Strategia rozwoju firmy i jej znaczenie przy realizacji projektów

Artykuł

Strategia rozwoju firmy i jej znaczenie przy realizacji projektów

Wszystko o strategii, mierzeniu jej efektów i znaczeniu w rozwoju firmy

Strategia jest drogowskazem, ułatwiającym każdej osobie pracującej przy projekcie podejmowanie najważniejszych decyzji. Pozwala realizować projekt zgodnie z generalną wizją i zatwierdzonym pomysłem. Co jednak należy zrobić, by jej realizacja była udana?

Z tego artykułu dowiesz się:

  • Jaki okres powinna obejmować strategia.
  • Jakie są potrzeby uczestników procesu zmiany i w jaki sposób komunikować nowe cele i założenia firmy.
  • Jak należy mierzyć efekty strategiczne.
  • Czym skutkuje nieposiadanie strategii rozwoju.
Strategia - jeden z ośmiu filarów modelu sprzedaży

Prędzej czy później każda firma – duża czy mała - musi zaakceptować konieczność wprowadzenia zmian. Ponieważ jest to proces niełatwy, warto oprzeć go na sprawdzonym modelu. W odniesieniu do obszaru sprzedaży możemy wykorzystać osiem filarów:

  1. motywowanie wszystkich, których proces dotyczy,
  2. mapowanie ścieżki klienta,
  3. mapowanie kompetencji firmy,
  4. opracowywanie procesów,
  5. modyfikację struktury organizacyjnej,
  6. wybór ilościowych i jakościowych KPI,
  7. audyt lub wdrożenie odpowiednich narzędzi i systemów,
  8. opracowanie strategii.

Świadomy i celowy proces opracowania lub transformacji modelu sprzedaży wymaga ujęcia wszystkich tych elementów na wspólnej płaszczyźnie.

Przedstawione na grafice filary są elementami systemu, a naruszenie jednego z nich wpływa na funkcjonowanie pozostałych i może uniemożliwić osiągnięcie celów wyznaczonych przez firmę.

Czas realizacji strategii

Strategie dzielą się na długo-, średnio- i krótkoterminowe. Te pierwsze obejmują okres od około dwóch do pięciu lat. Wiele firm pojmuje strategię długoterminową jako docelowy plan, do którego realizacji należy dążyć, wdrażając działania na mniejszą skalę w ramach strategii średnioterminowej (obejmującej okres od kilku miesięcy do roku) oraz krótkoterminowej (do trzech miesięcy). Ta ostatnia obejmuje wszystkie mikroprojekty i plany realizowane na przykład w ciągu jednego kwartału1.

Często wyróżnia się jeszcze planowanie strategiczne, które obejmuje okresy dłuższe niż pięć lat i wyznacza cele na dalszą przyszłość (choć niektóre źródła utożsamiają planowanie strategiczne ze strategią długoterminową). Cele te dotyczą niekiedy podstawowych wartości danego przedsiębiorstwa, na przykład działań ekologicznych zmierzających do zredukowania śladu węglowego.

Dlaczego strategię dzieli się na mniejsze elementy składowe?
Każdą istotną decyzję należy podejmować w kontekście przyjętej przez firmę strategii, bo to ona kształtuje proces realizacji zadań, umożliwiających osiągnięcie wyznaczonego celu.

Ponieważ nie jesteśmy w stanie cały czas myśleć perspektywicznie realizując bieżące zadania, należy je tak określić (w myśl zasady S.M.A.R.T), by w naturalny sposób umożliwiały osiągnięcie celu strategicznego. Zbytnia koncentracja na drobnych, bieżących projektach powoduje, że tracimy z oczu perspektywę średnio- lub długoterminową, a zatem strategiczny cel wprowadzanej zmiany.

Dlatego tak istotne jest opracowanie strategii długo-, średnio- i krótkoterminowej, zwłaszcza w odniesieniu do projektów transformacji i inicjatyw o podobnym charakterze. Bez niej trudno działać w sposób planowy i logiczny.

CASE STUDY: KROSS S.A.
Dla firmy KROSS S.A., która planowała transformację cyfrową, określenie strategii i celów było podstawą działania. Przygotowano zatem strategię do 2030 roku, czyli na około dekadę. Została ona podzielona na mniejsze segmenty: strategię krótko-, średnio- i długookresową. Dodatkowo opracowano strategie cząstkowe przeznaczone dla poszczególnych działów. To podejście sprawdziło się w praktyce.

Zobacz także: Postscriptum. Czyli komentarze do rozmowy z firmą KROSS S.A.

Czy strategia długoterminowa ma sens w dzisiejszych niepewnych czasach?
Les Brown, jeden z bardziej znanych amerykańskich mówców, powiedział kiedyś: Lepiej być przygotowanym i nie mieć okazji, niż mieć okazję i nie być przygotowanym. Pogląd ten można śmiało odnieść do strategii długoterminowej, która może, ale nie musi się sprawdzić. Jak dowodzi doświadczenie praktyczne, lepiej jednak opracować taką strategię niż jej nie mieć.

Krzysztof Lasota, ekspert ds. strategii i sukcesji w Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, przytoczył ciekawe podsumowanie obserwacji ponad 200 MŚP funkcjonujących w czasie kryzysu: Otrzymaliśmy tysiące dowodów potwierdzających, że posiadanie strategii rozwoju ma głęboki sens – zapobiega wielu problemom w przedsiębiorstwach, a także umożliwia zwinne i skuteczne działanie w czasie kryzysów2.

Kto wie, jakie jeszcze „czarne łabędzie” pojawią się w najbliższych latach? Ze względu na swoją nieprzewidywalność takie kryzysy, jak choćby pandemia czy wojna w Ukrainie, określa się mianem tych dość rzadkich ptaków. Czy to jednak znaczy, że nie warto planować czegokolwiek?

Skuteczna strategia zaspokaja potrzeby uczestników projektu

Starannie przemyślana strategia uwzględnia wiele współzależnych czynników i elementów o równej wadze i znaczeniu dla osiągnięcia pożądanego efektu końcowego.

Poniższa tabela prezentuje strategie bazowe odnoszące się do typu przewagi konkurencyjnej.

Na uwagę zasługuje zwłaszcza ostatni rodzaj strategii, czyli strategia kształtowania kultury organizacyjnej. Jeśli weźmiemy pod uwagę kontekst wewnątrzorganizacyjny, to chodzi głównie o integrowanie pracowników „w procesie osiągania celów danego przedsiębiorstwa”.

Jasny i niezmienny cel motywuje pracowników, sprawia, że widzą oni sens poszczególnych działań. Ogranicza to ryzyko wypalenia zawodowego, spowodowanego poczuciem, że wykonywane obowiązki są bezcelowe i nie prowadzą do niczego konkretnego, stanowiąc czystą formalność. Jak dowodzą dane naukowe, to właśnie niskie poczucie efektywności działań jest jedną z ważniejszych przyczyn syndromu wypalenia zawodowego3.

Jak komunikować strategię?

Zgodnie z obserwacjami specjalistów z Boston Consulting Group, sprawna adaptacja do zmian jest istotnym źródłem przewagi konkurencyjnej4. Ważne jest więc, by pracownicy jak najszybciej przyzwyczaili się do nowej strategii. Odpowiednie komunikowanie strategii biznesowej stanowi jednak duże wyzwanie dla członków kadry kierowniczej.

Równie istotne jest sformułowanie jasnego i czytelnego przekazu. Szef zespołu musi umieć przekazać jego członkom krótką, zwięzłą i jasną informację dotyczącą strategii, tak aby bez trudu zrozumieli jej cel i założenia.

Warto opracować plan komunikacji strategii, który pozwoli odpowiednio rozłożyć kampanię informacyjną w czasie.

Kolejnym ważnym etapem jest zaplanowanie kampanii informacyjnej skierowanej zarówno do grup pracowników, jak i do poszczególnych osób – chodzi tu przede wszystkim o udzielanie odpowiedzi na pytania i o to, by każdy mógł wyrazić swoje wątpliwości i rozwiać obawy. Pomoże to zachęcić wszystkich do zaangażowania się we wspólną inicjatywę.

Warto pamiętać, że powołanie się na wspólny system wartości, charakterystyczny dla danej firmy czy marki, może znacząco ułatwić proces akceptacji zmiany i usprawnić realizację strategii5.

W kampanii informacyjnej można wykorzystywać różne metody komunikowania się, na przykład wspólne posiłki połączone z dyskusją, webinary, spotkania indywidualne lub zebrania działowe.

Jak mierzyć stan realizacji strategii?

Do sprawdzania stanu realizacji strategii służy metoda kontrolingu strategicznego, polegająca na pomiarze celów, które udało się już osiągnąć.

Znaczenie tego procesu podkreśla znany polski ekonomista i znawca tematu, profesor Andrzej Kaleta: Tylko wiedząc, dokąd zmierzamy, potrafimy dokonywać racjonalnych wyborów, ale jednocześnie jedynie wówczas jesteśmy w stanie skutecznie kontrolować efekty naszych działań. Stopień realizacji postawionych celów to najskuteczniejsze kryterium oceny procesu rozwojowego. (...) Kontrola realizacji strategii jest z kolei warunkiem skutecznego zarządzania strategicznego6.

Osoby odpowiedzialne za bieżące nadzorowanie prac mają do dyspozycji różnorodne narzędzia metodologiczne, na przykład Integrated Strategic Measurement, bazujące na czterech perspektywach – wartości, zasobów, operacji i rynku. Obejmuje między innymi tworzenie mapy strategii w sposób umożliwiający określenie mierników dla wszystkich jej części – od wizji, poprzez cele strategiczne, aż do inicjatyw związanych z realizacją strategii.

Inna dostępna metodologia – to perspektywa wiedzy i rozwoju, obejmująca między innymi cele i KPI dotyczące:

  • rozwoju strategicznych umiejętności pracowników, ich wiedzy, kompetencji itp.,
  • infrastruktury technologicznej,
  • kultury organizacyjnej dopasowanej do przyjętych celów i propagującej wartości istotne z punktu widzenia realizacji strategii (np. innowacyjność, odpowiedzialność, współpracę, motywację i zaangażowanie).

Podejście to dotyczy przede wszystkim celów jakościowych. Ilościowe są przedmiotem badania innych metodologii poświęconych ocenie realizacji strategii7.

CASE STUDY: Tauron Polska Energia S.A.
Bardzo dobrego przykładu oceny stanu realizacji strategii dostarcza firma TAURON, która prezentuje na stronie internetowej cele strategiczne na 2020 rok i stan realizacji zadań umożliwiających ich osiągnięcie. Prezentowane dane liczbowe są przejrzyste i rozpisane w sposób zrozumiały dla wszystkich interesariuszy, wskazano również źródła ich pochodzenia.

Na przykład opis stanu realizacji zadań zapewniających utrzymanie wysokiego wskaźnika CSI (Customer Satisfaction Index) brzmi następująco: Grupa TAURON jest liderem branży w zakresie jakości obsługi klienta. Coroczne badania satysfakcji klientów potwierdzają wysoki poziom zadowolenia klientów Grupy. Wyniki badania CSI z grudnia 2020 r. były następujące: dla gospodarstw domowych 83 pkt, dla małych i średnich przedsiębiorstw 74 pkt, a dla klientów biznesowych 77 pkt. Z całością raportu można zapoznać się TUTAJ.
CASE STUDY: UM Warszawa
Ciekawe metodologię oceny stanu realizacji strategii stosują również władze Warszawy. Monitoring strategii rozwoju #Warszawa2030 opiera się na dwóch rodzajach wskaźników: wskaźnikach celów oraz wskaźnikach kontekstowych. Wskaźniki celów zostały przypisane celom strategii, zarówno strategicznym, jak i operacyjnym. Każdy z nich ma określoną wartość początkową (bazową) oraz wartość docelową, która ma zostać osiągnięta do 2030 roku. Wskaźniki kontekstowe odnoszą się do ogólnej sytuacji społeczno-gospodarczej miasta na tle innych wybranych miast polskich i europejskich. Podstawowym źródłem danych (np. dotyczących przyrostu naturalnego czy dochodów budżetu miasta) dla wskaźników kontekstowych jest Główny Urząd Statystyczny.

Na przykład w przypadku celu “Dbamy o siebie nawzajem” ze wskaźnikiem “Odsetek mieszkańców angażujących się społecznie” źródłem danych był Barometr Warszawski, a sam wskaźnik określał udział osób deklarujących podjęcie co najmniej dwóch różnych form aktywności lub jednej – realizowanej przynajmniej dwa razy w ciągu dwunastu ostatnich miesięcy. Badanie opierało się na ankietach.
Jakie są skutki braku strategii?

Nie każdej firmie zależy na opracowaniu i realizacji strategii. To bardzo kosztowny błąd.

Przeciętność i kiepskie wyniki sprzedaży

Brak strategii powoduje ogólny chaos. Pracownicy nie orientują się, co sprzedają i jakie wartości chcą prezentować na rynku, klienci natomiast nie potrafią rozpoznać najważniejszych wyróżników marki, które – jak wszyscy wiemy – są istotnym elementem wspomagania sprzedaży.

To powoduje dalsze problemy: słabe wyniki finansowe, utratę klientów, zainteresowanych zakupem towarów, a w najgorszym razie – utratę siły przebicia i możliwości rozwoju firmy.

Brak koordynacji działań

W sytuacji, gdy zarząd firmy, zespół PR i handlowcy realizują własne mini-strategie, wyznaczają wzajemnie niezgodne priorytety i wizje działalności, brakuje jednej wspólnej perspektywy. Wobec tego nie udaje się osiągnąć żadnego z rozbieżnych celów.

Stagnacja i problemy kadrowe

Firma, której nie wyznaczono nowych kierunków rozwoju, musi działać według dotychczasowych schematów, przyzwyczajeń i nawyków, mimo że do tej pory nie przynosiły oczekiwanych rezultatów. Tymczasem tempo zmian i nieprzewidywalność warunków wymagają dostosowania i regularnej weryfikacji wizerunku firmy, docelowej grupy klientów, przekazywanych im informacji i wykorzystywanych narzędzi.

Specjaliści zatrudnieni w firmie szybko zaczną dostrzegać, że skoro struktura, technologia i kultura organizacyjna nie ewoluują, to trudno również o rozwój kariery. Efekt? Traci się pracowników.

Brak podstaw do podejmowania decyzji

Brak strategii - to brak możliwości planowania działań, a także podejmowania świadomych decyzji.

Jest to problem szczególnie dotkliwy w przypadku realizacji projektach wdrożeniowych, które są kosztowne i czasochłonne, ponieważ ich cel musi być spójny z założeniami strategicznymi.

CASE STUDY: Swarzędzkie Fabryki Mebli
Swarzędzkie Fabryki Mebli - to byłe przedsiębiorstwo państwowe, przekształcone w spółkę giełdową. Swarzędz Meble S.A. od 2009 jest przedsiębiorstwem w likwidacji. Co przesądziło o upadku firmy z kilkudziesięcioletnim rodowodem i renomą? Jednym z powodów był brak odpowiedniej strategii, między innymi nieprecyzyjne określenie docelowej grupy klientów i brak scenariuszy rozwojowych dopasowanych do warunków panujących po 1989 roku. Młodsi klienci, reprezentujący główną siłę nabywczą, z czasem zaczęli postrzegać markę jako przestarzałą, mało nowoczesną, „z poprzedniej epoki” .
Podsumowanie

Strategia jest podstawowym elementem metodologii tworzenia modeli sprzedaży oraz rozwoju każdej firmy. Nie wystarczy ją opracować, należy również starannie przeanalizować wyznaczony cel, sprawdzić stan zaawansowania prac i zadbać o to, by podejmowane działania odpowiadały oficjalnie przyjętej misji przedsiębiorstwa.

Jeżeli te warunki nie zostaną spełnione, trudno będzie planować zmiany, wdrażać systemy motywacyjne, rozwiązania organizacyjne, KPI, procesy i narzędzia. Warto zatem zacząć od podstaw – zanalizować i opracować założenia, a potem przekazać odpowiednie informacje wszystkim zainteresowanym.

Wbrew pozorom nie jest to strata czasu, lecz bardzo opłacalna inwestycja.

Pomożemy Ci stworzyć strategiczną wizję rozwoju Twojej firmy. Wykreujemy długoterminową wartość dla organizacji. Zadzwoń, napisz, porozmawiajmy!

Czy ta strona była pomocna?