Zarządzanie zmianą w kontekście kultury organizacyjnej. Jak robić to dobrze?

Z tego artykułu dowiesz się:

• Co ma wspólnego zmiana z kulturą organizacyjną.

• Na jakie etapy dzieli się proces wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie.

• Jak powinno się formułować i mierzyć cele.

• Dlaczego analiza kosztów i korzyści ma tak ogromne znaczenie.

Mianem kultury organizacyjnej określa się zbiór zachowań, postaw, przekonań i obyczajów, które charakteryzują daną firmę. To również sposób i zakres wyznaczania działań i priorytetów w konkretnym przedsiębiorstwie¹. Sprawnie wprowadzona i właściwie pielęgnowana kultura organizacyjna zwiększa poziom zaangażowania i lojalności zatrudnionych osób. Jest potrzebna z punktu widzenia prawidłowego funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa, którego skuteczność i wyniki działania zależą w dużej mierze od nastawienia („suwerennej woli”) pracowników. Można zaryzykować stwierdzenie, że przedsiębiorstwo jest rodzajem „umowy społecznej”, podobnie jak państwo w filozofii kontraktualistów (Hobbes, Spinoza, Locke, Rousseau) – każdy uczestnik tego przedsięwzięcia musi bowiem chcieć osiągnąć odpowiednie wyniki, które złożą się na wspólny sukces.

Specyfikę przyjętej kultury organizacyjnej może określać szereg różnych czynników, na przykład otwartość na zmiany i elastyczność³. Wśród funkcji kultury wymienia się także możliwość ulepszenia sposobów działania i przeformułowania celów, jeśli potrzebna jest zmiana⁴. To tak zwana kultura adaptacyjna, która dysponuje gotowymi schematami reagowania na przemiany zachodzące w otoczeniu.

Ewa Stroińska i Justyna Trippner-Hrabi radzą: Przede wszystkim należy kłaść nacisk na poszerzanie wiedzy pracowników, co winno się przyczynić do wdrażania innowacyjnych rozwiązań (...) Programy mające na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa muszą zawierać elementy zmian kulturowych, które w sposób bezpośredni wpisują się w określoną wizję, misję i strategię podmiotu⁵.

Istnieją różne typy kultury organizacyjnej, a ta, która może mieć największy potencjał w kontekście zarządzania zmianą, to kultura celu⁶. Kładzie ona szczególny nacisk na kompletną i dokładną realizację projektu i jest ukierunkowana na efektywną komunikację i pracę zespołową. Inne cechy charakterystyczne tej kultury – to elastyczność, możliwość adaptacji i wzajemne zaufanie.

Najczęstsze powody wdrażania zmian w przedsiębiorstwie:

• modyfikacja strategii (jest powodem około 40 proc. wszystkich wdrożeń tego typu w polskich firmach⁷),
• przekształcenie struktury organizacyjnej,
• reforma kultury organizacyjnej.

Cele strategiczne przedsiębiorstwa wyznacza się długoterminowo, zwykle w podziale na okresy pięcioletnie. Cele operacyjne, czyli te, które mają osiągnąć pracownicy, wyznaczane są zazwyczaj na rok⁸. Jeśli chodzi o czas wdrażania, zajmuje zwykle od sześciu do dwunastu miesięcy, na co wskazują dane zebrane w toku trzeciego Ogólnopolskiego Badania Zarządzania Zmianą⁹.

Na udany przebieg wdrożenia mają wpływ przede wszystkim dwa czynniki: ogólny klimat towarzyszący zmianie (w tym doświadczenia dotyczące poprzednich wdrożeń)¹⁰ oraz gotowość organizacyjna (chodzi na przykład o dopasowanie kulturowe czy stopień przygotowania osób, których ta zmiana dotyczy). Nie ma tu znaczenia czynnik jakościowy, czyli fakt czy zmiana ma charakter technologiczny (np. przy wdrażaniu oprogramowania), czy strukturalny (np. przy modyfikacji struktury organizacyjnej).

Każdą zmianę musi poprzedzać ocena warunków wstępnych, planowanie oraz wyznaczenie zakresu transformacji. Trzeba również zadbać o dokładny monitoring, który pozwala kontrolować proces i szybko eliminować ewentualne problemy.

Proces dostosowywania się przedsiębiorstwa do nowych warunków działania dobrze ilustruje krzywa zmiany Kubler-Ross¹¹.

Jak widać, zaprzeczenie, szok i frustracja z czasem prowadzą do spadku motywacji w całej firmie. Poziom ten osiąga minimum w momencie krytycznym, kiedy należy podjąć decyzję o powrocie do starszych i dobrze znanych rozwiązań albo kontynuować proces i dać zespołowi szansę dostosowania się do nowych warunków. Ogromną rolę odgrywa tu szef zespołu, czyli osoba odpowiedzialna za motywowanie pracowników i dbałość o sprawny przepływ informacji.

Jeżeli uda się przezwyciężyć kryzys, firma zyska nowe, nieznane dotąd możliwości rozwoju. Może zatem skutecznie testować innowacyjne sposoby działania (tutaj ważną funkcję pełni zarządzanie projektem). W chwili osiągnięcia etapu akceptacji wszyscy są gotowi do pełnego wdrożenia zmiany.

Wniosek jest prosty: zmiana ma charakter stopniowy. Pierwsze zetknięcie z nowymi metodami może wywołać szok, co często prowadzi do zniechęcenia i niekorzystnej modyfikacji początkowych założeń. Zjawisko to ilustruje raport przygotowany przez Szkołę Zarządzania Zmianą, z którego wynika, że jedynie 30 proc. polskich firmach planujących zmianę osiągnęło wszystkie zakładane cele¹².

Badanie to wskazuje najważniejsze czynniki, które pozytywnie oddziałują na proces wprowadzania zmiany. W 55 procentach jest to postawa kierownictwa najwyższego szczebla, a w 51 procentach praca zespołowa¹³.

Na szczęście nie ma rzeczy niemożliwych, zwłaszcza w kulturze organizacyjnej propagującej elastyczność postaw, spójność przekazu, pracę zespołową, wzajemne zaufanie i chęć adaptacji.

Zdaniem autorów cytowanego badania dotyczącego zarządzania zmianą ponad 20 proc. zmian w firmach wdrażano intuicyjnie, nie wykorzystując żadnej formalnej metodyki zarządzania, choć można było skorzystać ze sprawdzonych i uznanych narzędzi.

Jedną z najpopularniejszych jest metoda zarządzania przez cele (Management by Objectives, MBO) autorstwa austriackiego eksperta Petera Druckera, zapewne dobrze znana wielu czytelnikom. Warto jednak przypomnieć jej założenia. Zakłada ona, że każda firma może odnieść sukces pod warunkiem, że wyraźnie sformułuje cele biznesowe, dokładnie opisze sposób ich osiągnięcia i zmotywuje pracowników do działania.

Sensowne cele wyznacza się zgodnie z zasadą S.M.A.R.T. Muszą one być:

• S (Specific) – konkretne,
• M (Measurable) – mierzalne,
• A (Achievable) – ambitne, a zarazem osiągalne,
• R (Realistic) – realistyczne,
• T (Time-bound) – określone w czasie.

O powodzeniu inicjatyw wdrożeniowych decydują przede wszystkim ludzie, którzy stają się podmiotem, a nie przedmiotem zmiany. Osoby podejmujące decyzje powinny uwzględniać również pełną analizę kosztów i korzyści wynikających z zarządzania zmianą.

Do potencjalnych kosztów można zaliczyć:

• zasoby niezbędne do zarządzania zmianą (ludzi),
• niezbędne szkolenia,
• czas,
• honoraria konsultantów¹⁴.

Trzeba ponadto opracować pewne plany alternatywne na wypadek, gdyby zamierzona transformacja nie doszła do skutku i firma musiała stawić czoła konsekwencjom zaniechania niezbędnych zmian.

Poniżej prezentujemy wykres przedstawiający korelację skuteczności zarządzania zmianą z osiągnięciem wyznaczonych celów.

Na podstawie wykresu można wywnioskować, że sprawne zarządzanie zmianą skutkuje wyższym prawdopodobieństwem osiągnięcia zamierzonych rezultatów. I odwrotnie: jeśli zmianą zarządza się nieefektywnie, bez odpowiednich zasobów i wiedzy, można na tym stracić.

Należy mieć świadomość, że pewne czynniki mogą zniweczyć przyjęte założenia. Tymczasem jedynie 56 proc. polskich przedsiębiorstw analizuje czynniki technologiczne, a niewiele więcej niż jedna trzecia bierze pod uwagę czynniki społeczne, ekonomiczne, środowiskowe i regulacyjno-prawne¹⁵

Koszty ponoszone przez przedsiębiorstwo w przypadku niewłaściwego zarządzania zmianą są wysokie i mogą obejmować przykładowo:

• negatywny wpływ na interesariuszy,
• spadek wydajności,
• utratę najcenniejszych specjalistów,
• znaczne obniżenie jakości pracy¹⁶.

Jednym ze sposobów umożliwiających osiągnięcie wyznaczonych celów jest inwestowanie w kompetencje pracowników.

To przecież od nich zależy reakcja na wprowadzane zmiany oraz zdolność adaptacyjna zespołów.

Efektywność wykorzystania kompetencji pracowników zależy od tego, jakie możliwości dalszego kształcenia firma zaoferuje osobom dysponującym największym potencjałem.

Mogą to być różne kursy i szkolenia, a także bardziej zaawansowane formy wsparcia w rozwoju osobistym, jak choćby coaching czy mentoring.

Pomożemy Ci stworzyć strategiczną wizję rozwoju Twojej firmy. Wykreujemy długoterminową wartość dla organizacji. Zadzwoń, napisz, porozmawiajmy!

Przypisy:

¹ Ewa Stroińska, Justyna Trippner-Hrabi, 2016: Rola kultury organizacyjnej w kształtowaniu efektywności organizacji, w: "Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania", 44/3, s. 209-218.

² https://weif.uwb.edu.pl/uploads/tiny/Tomasz%20Poskrobko%20-%20pliki/Kulturowe%20uwarunkowania%20BM/wyk%c5%82ad%2003%20-%20Rola%20kultury%20w%20organizacji.pdf

³ Bernais, J., Ingram, J., Kraśnicka, T. (2010). ABC współczesnych koncepcji i metod zarządza-nia. Katowice.

⁴ https://mfiles.pl/pl/index.php/Kultura_organizacyjna

5 Ewa Stroińska, Justyna Trippner-Hrabi, 2016: Rola kultury organizacyjnej w kształtowaniu efektywności organizacji, w: "Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania", 44/3, s. 216.

⁶ https://www.enpulse.eu/czym-jest-kultura-organizacji/

7 https://zmiana.edu.pl/raport-o-zarzadzaniu-zmiana/

⁸ https://www.menedzer-produkcji.pl/artykul/cel-skuteczne-zarzadzanie

⁹ https://zmiana.edu.pl/raport-o-zarzadzaniu-zmiana/

¹⁰ Wiktor Siegel, Zdolność organizacji do wdrażania zmian ZARZĄDZANIE ZMIANĄ metodą AIM Accelerating Implementation Methodology, dostęp online: https://docplayer.pl/34708000-Zdolnosc-organizacji-do-wdrazania-zmian-zarzadzanie-zmiana-metoda-aim-accelerating-implementation-methodology-wiktor-siegel-ima-member.html

¹¹ Więcej informacji: https://www.cleverism.com/understanding-kubler-ross-change-curve/

¹² https://zmiana.edu.pl/raport-o-zarzadzaniu-zmiana/

¹³ https://zmiana.edu.pl/raport-o-zarzadzaniu-zmiana/

¹⁴ https://www.prosci.com/resources/articles/cost-benefit-analysis-change-management

¹⁵ Raport infuture.institute: "Przyszłość w erze cyfrowej zmiany. Transformacja cyfrowa w Polsce" (2019).

¹⁶ https://www.prosci.com/resources/articles/cost-benefit-analysis-change-management