Nowa normalność. Wpływ zmian na bankowość i inne branże usługowe

O tym, jak pracodawcy i pracownicy odnajdują się w nowej rzeczywistości i pracy zdalnej, jakie implikacje rodzi dynamiczny wzrost e-commerce w Polsce, oraz jak będziemy korzystać z rozrywek w nadchodzących latach Profesor Leszek Pawłowicz (Koordynator Europejskiego Kongresu Finansowego) rozmawia z Grzegorzem Cimochowskim (Partnerem, Liderem Doradztwa Strategicznego w Regionie Europy Środkowej oraz Liderem Sektora Usług Finansowych w Polsce, Deloitte) 

Leszek Pawłowicz, Koordynator Europejskiego Kongresu Finansowego:
Mamy do czynienia z przyspieszającym wzrostem e-commerce. Jak w tym kontekście fizycznie zmieniają się sklepy? Jak fakt, że nie mamy w tej chwili możliwości, bez podwyższonego ryzyka dla zdrowia, zrobienia zakupów w tradycyjny sposób wpłynie na usługi bankowe?

Grzegorz Cimochowski, Lider Doradztwa Strategicznego w Regionie Europy środkowej, Lider Sektora Usług Finansowych w Polsce, Partner Deloitte:
Dziękuję za to pytanie. Myślę, że po pierwsze warto zwrócić uwagę na to, że kategoria e-commerce jest mimo wszystko dość niehomogeniczna. Generalnie cała kategoria rośnie bardzo dynamicznie. Przychody branży e-commerce w ostatnich miesiącach są większe niż podczas świąt Bożego Narodzenia, które są tradycyjnie najlepszym okresem dla branży. Bez wątpienia w tym roku ten wzrost będzie dwu- a może nawet trzykrotnie większy niż w poprzednich latach, kiedy to wyniósł 20%. Natomiast poza globalnymi i lokalnymi platformami e-commerce takimi jak Amazon, Aliexpress czy nasze Allegro, które na pewno są dużymi beneficjentami, mamy też dużo sklepów handlujących takimi kategoriami, które w tym okresie kryzysowym przeżywają trudne chwile. Mam na myśli branżę odzieżową, obuwniczą, turystykę, sprzedaż kostiumów kąpielowych czy walizek. To nie jest w tej chwili okres, w którym dużo się tych produktów sprzedaje. Generalnie jednak branża bardzo mocno przyspiesza, nie ma, co do tego wątpliwości.

Zwróciłbym uwagę na dwa aspekty z tym związane. Dużo bardziej kluczowe od tego, co obserwujemy tu i teraz jest pytanie, jak to zmieni oblicze handlu detalicznego. Można sobie bowiem wyobrazić, że trendy w zakresie zakupów w kanałach cyfrowych mogą pójść dalej niż tylko korzystanie z kanałów zdalnych ze względu na fakt, że jesteśmy zmuszeni do siedzenia w domu. Można sobie wyobrazić, że tak naprawdę spopularyzuje się model click and collect, tzn. będziemy zamawiali produkty z kategorii, które znamy i będziemy odbierali je w sklepach fizycznych. Oznacza to, że nie będziemy chodzili do sklepu po to, żeby tam te produkty wybierać. Wybierać będziemy je w przestrzeni cyfrowej, natomiast do sklepu będziemy się wybierali wyłącznie po odbiór przygotowanej dla nas paczki. Trochę tak jak teraz się dzieje ze sklepami handlującymi elektroniką czy książkami.

Drugi aspekt jest dużo bardziej fundamentalny. Co bowiem jeżeli te wszystkie przestrzenie handlowe, które w tej chwili służą do tego żeby produktu dotknąć, spróbować, przymierzyć, porozmawiać ze sprzedawcą, ale również kupić, zamienią się w tzw. showroom-y? Co jeżeli do galerii handlowej czy do sklepu nie będziemy wchodzili po to, żeby wyjść z produktem, ale po to, żeby go wypróbować przetestować, upewnić się, że to jest to, czego chcemy już na ostatnim etapie sprzedaży? Gdyby tak się zdarzyło, to gruntownie zmieniłby się sposób, w jaki branża detaliczna funkcjonuje. Nie byłoby, bowiem popytu na przestrzeń interakcji z klientem. I to by spowodowało destruktywny wpływ na sposób, w jaki branża handlowa w chwili obecnej funkcjonuje.

Banki, zarówno w Polsce jak i na świecie żyją natomiast z kredytów, które finansują konsumpcję. 

Ale co to oznacza dla banków? Dla banków to jest bardzo duża zmiana. Abstrahując od trendu click and collect czy showroom-owego, wzrost e-commerce oznacza dla banków, że ogromna część handlu detalicznego przesuwa się do kanałów cyfrowych. Banki, zarówno w Polsce jak i na świecie żyją natomiast z kredytów, które finansują konsumpcję. Jeżeli te kredyty nie będą oferowane w przestrzeni e-commerce, to ktoś inny zagospodaruje to miejsce: zagospodarują to platformy detaliczne, tacy gracze jak Klarna lub inni. Mówiąc o dostępności kredytu w kanale cyfrowym nie chodzi jednak o to, żeby można było wziąć kredyt w aplikacji mobilnej, czy żeby można było zaaplikować o kredyt na stronie internetowej banku. Chodzi o to, że w momencie, kiedy klient dokonuje zakupu produktu w sklepie internetowym, to w tym samym środowisku, w tym samym rozwiązaniu, w sposób płynny klient powinien być w stanie sfinansować tę transakcję jakąś formą kredytu. Tego w tej chwili nie ma. W tej sferze banki obecnie nie funkcjonują. Jeżeli to się nie zmieni, jeżeli ten trend dalej będzie przyspieszał, to oznacza to dość duże wyzwanie dla sektora bankowego. Jest to też ogromna szansa, bo ten, kto stworzy standard kredytu e-commerce-owego ten wygra batalię o lwią część przychodów bankowości detalicznej w Polsce.

LP: Kolejne pytanie związane jest z produkcją, z pracą. W bardzo krótkim czasie nastąpił wzrost znaczenia pracy zdalnej, pracy na odległość. Jak to wpłynie na branżę usługową a szczególnie na bankowość?

GC: Myślę, że to co zaobserwowaliśmy w ostatnich dwóch miesiącach, to jest tak, jakby ktoś przesunął zegar o kilka lat do przodu. Dotyczy to nie tylko zdalnej pracy czy e-commerce, ale także wielu innych obszarów. Gdyby nie było COVID-19, pandemii i lockdown-u to pewnie te trendy dalej rozwijałyby się powoli i za kilka lat zobaczylibyśmy to, co widzimy teraz po dwóch miesiącach. Co ta zdalna praca oznacza? W tej chwili ponad trzy miliardy ludzi jest w lockdown-ie. Trzy miliardy ludzi jest zamkniętych w domach i osoby te mogą już sobie wyrobić opinię odnośnie tego, czy chcą wrócić do rzeczywistości przed pandemią, przed COVID-owej, w której pracowali w biurach. Wstępne badania przeprowadzone na dużych grupach konsumentów z wielu krajów pokazują, że większość ludzi w kilkudziesięciu krajach nie wyobraża sobie, że będzie teraz od rana do wieczora pracowało w biurach.

Według badań przeprowadzonych niedawno w kilkudziesięciu krajach nawet 80% ludzi nie wyobraża sobie dziś tego, żeby mieli znowu pracować w biurach 5 dni w tygodniu po 8 godzin dziennie. Oczekują oni, że co najmniej jeden dzień spędzą w domu, a pewnie trochę mniejszy odsetek oczekiwałby, że tych dni będzie więcej. To oznacza, że praca przeniesie się częściowo do domów, do kawiarenek, czy jakiś przestrzeni co-workingowych. Oznacza to też, że popyt na przestrzenie biurowe w centrach miast dość istotnie może spaść. Nie potrzeba będzie nam, bowiem tak dużej przestrzeni biurowej. Warto zwrócić uwagę na to, że zdalny model pracy jest korzystny dla wszystkich stron. Oszczędzają na tym pracodawcy, ponieważ nie muszą wynajmować tyle powierzchni biurowej. Praca zdalna jest korzystna dla pracodawcy również, dlatego, że jak pokazują badania, efektywność pracy zdalnej w dłuższym terminie jest większa niż pracy stacjonarnej. Praca zdalna jest także korzystna dla pracownika, ponieważ nie wydaje pieniędzy na komunikację do i z biura. Wpływa też na satysfakcję pracownika, bo więcej czasu spędza w domu z rodziną. Jest to więc sytuacja win-win.

Dlatego wydaje mi się, że to, co zrobił COVID-19, a czego nie udało się wcześniej osiągnąć, to udowodnił, że nie ma drastycznego spadku efektywności. Rozwiał też mit, że jeżeli menadżer nie będzie widział swojego pracownika, nie będzie mógł mu patrzeć na ręce to pewnie ten pracownik będzie się obijał. Okazuje się, że jest dokładnie odwrotnie, tj. problem pracoholizmu w większym stopniu dotyka modeli pracy zdalnej, gdyż zaciera się granica między życiem prywatnym i zawodowym. Jedynym sposobem żeby udowodnić, że jest się wartościowym pracownikiem jest pokazanie efektów pracy.

Jeżeli bowiem pracujemy nad wrażliwymi danymi w domu, to poziom bezpieczeństwa musi być adekwatnie wysoki, tak jak gdybyśmy pracowali w biurze.

Dla sektora usługowego, w tym również dla banków, oznacza to, że trzeba będzie zaakceptować model bardziej hybrydowy. Być może będziemy mieli zmiany polegające na tym, że jedna grupa pracowników będzie przychodziła w jedne dni do pracy, a druga grupa w inne dni. Może zezwolimy żeby ludzie w miarę elastycznie zarządzali czasem, który spędzają w domu albo w pracy. To oznacza też, że nie potrzeba będzie tyle przestrzeni biurowej w centralach. To też oznacza, że trzeba będzie zadbać o pewną higienę i model pracy zdalnej. Do tej pory nie musieliśmy się tego uczyć, a ta praca rządzi się swoimi prawami i wiąże się też z pewnymi ryzykami, np. związanymi z cyberbezpieczeństwem. Jeżeli bowiem pracujemy nad wrażliwymi danymi w domu, to poziom bezpieczeństwa musi być adekwatnie wysoki, tak jak gdybyśmy pracowali w biurze. W to firmy muszą więc zainwestować. I być może, jeżeli ten model się zaadoptuje to bardziej przyjaźni pracodawcy będą finansowali pracownikom zakupy mebli biurowych, software. Będą nawet zachęcali do tego, żeby cześć pracy wykonywać w domu, ponieważ nam wszystkim się to opłaca.

LP: W Polsce 330 tys. ludzi pracuje w centrach usług wspólnych: backoffice i middle office. Głównie są to usługi księgowe i informatyczne, ale coraz bardziej wyrafinowane. 80% spośród tych osób pracuje obecnie z domu. To się w Polsce elastycznie udało zrobić. W Indiach natomiast, które są największym centrum offshoringowym na świecie to się nie udało. Odsetek osób, które pracują z domu jest wielokrotnie niższy. Wydaje się więc, że ten kryzys spowodował dla nas pewnego rodzaju szansę, ponieważ uzyskaliśmy przewagę konkurencyjną nad tymi centrami offshoringowymi, które nie zdołały tak elastycznie zareagować na to co się zmieniło w wyniku tego kryzysu popytowo-podażowego. Czy podziela Pan to zdanie? 

GC: Tak, mam takie samo zdanie. Jesteśmy globalną organizacją i widzimy jak te centra offshoringowe radzą sobie w różnych krajach. I Indie w tym czasie ewidentnie zawiodły. Po pierwsze dlatego, że nie ma tam dobrej infrastruktury teleinformatycznej. Po drugie, to jest jednak dość ubogi kraj i nie każdy ma laptopa, komputer, czy dostęp do sieci o odpowiedniej przepustowości. Istotne jest również to, że w Indiach stosowano bardzo rygorystyczne procedury bezpieczeństwa. Generalizując, nikt nie przewidział tam możliwości, aby pracownicy wykonywali swoje czynności zdalnie, czyli pracował z domu. I jeżeli się tworzy organizację nastawioną na maksymalną efektywność, zwrot z kapitału, efektywność kosztową, to nie ma tam miejsca na błąd. Taka organizacja działa perfekcyjnie, gdy nie ma bodźców, które wytrącają ją z równowagi. I tak były ustawione call centre i centra offshoringowe w Indiach. One były bardzo efektywne do momentu, w którym nie pojawił się „sztorm”. Jeżeli natomiast tworzy się organizację bardziej odporną, to ona może nie jest super efektywna, ale potrafi się dostosować, ponieważ pewne procesy są zduplikowane, jest przygotowana na różne scenariusze i jest w stanie się przestawić. W trudnych czasach taka organizacja dużo lepiej sobie radzi. Warto zwrócić uwagę na jeszcze jedną rzecz. Gdybyśmy spojrzeli na tzw. „czarne łabędzie” to ich częstotliwość w ostatnich dwóch dekadach drastycznie wzrosła. W latach 70-80. takich niespodziewanych wydarzeń było 1-2 na dekadę. Teraz mamy ich po 5-6. Do tego każdy kolejny „czarny łabędź” jest coraz bardziej druzgocący. COVID-19 wydaje się nam w tej chwili najgorszym wydarzeniem na przestrzeni ostatnich dekad. Jeżeli ten trend się utrzyma to kolejny „czarny łabędź” będzie jeszcze większy. Pojawia się więc fundamentalne pytanie, czy można organizację ustawiać tak jak do tej pory tylko na efektywność? Czy nie powinno się budować tzw. bezpieczników, które zwiększają jej odporność?

LP: Czy wzrost znaczenia pracy zdalnej nie spowoduje poszukiwania przez firmy wyłącznie oszczędności w kosztach stałych? Czy nowobudowane biurowce zostaną zasiedlone, czy zmienią przeznaczenie?

GC: W branży biurowej jest tak, że te projekty, które trwają i są zaawansowane zostaną dokończone. Nie jestem jednak przekonany czy one szybko znajdą lokatorów. W długim terminie popyt na przestrzeń biurową moim zdaniem może się bowiem dość istotnie zmniejszyć. Firmy patrzą na pracę zdalną jednak nie tylko z perspektywy kosztowej. Oczywiście koszty są pewne, więc jeżeli się je ograniczy to w kieszeni firm są oszczędności. Dużo ważniejszą przewagą modelu zdalnego jest jednak to, i to mówią firmy, które w modelu zdalnym pracują od kilku, kilkunastu lat, że rośnie produktywność pracowników. Ponadto praca zdalna pozwala na pozyskiwanie i współpracę z pracownikami z wielu odległych lokalizacji. W tej chwili krąg pracowników firmy usługowej, np. z Krakowa, jest ograniczony możliwościami dojazdu. W modelu zdalnym ta sama firma może mieć pracowników z całej Polski. Gdyby zlikwidować barierę językową to firma ta może mieć pracowników z całej Europy lub z całego świata. Co więcej, badania pokazują, że pracownicy są skłonni nawet mniej zarabiać, jeżeli mogą pracować z domu. Widać, więc wyraźnie, że skłonność pracowników do tego żeby zaakceptować model zdalny jest duża. Pracownicy oczywiście oszczędzają pracując zdalnie, ale mają też większą satysfakcję. Myślę, więc, że to nie jest tylko zjawisko, które ma na celu „wyciśniecie” ostatniego kosztu, ale bardziej bym powiedział, że to służy obydwu stronom. Co najważniejsze praca zdalna zwiększa satysfakcję i produktywność pracownika, więc to, na czym zależy zarówno pracownikowi jak i pracodawcy.

LP: Czy Pana zdaniem uda się utrzymać wydajność home office w dłuższym czasie? Czy nie sądzi Pan, że będzie ona spadała?

GC: Myślę, że home office, którego teraz doświadczamy jest wyjątkowy, ponieważ jest nieefektywny. Nieefektywny jest z jednej przyczyny - w naszych domach bardzo często mamy ze sobą nie tylko innych współdomowników, ale i dzieci. Z własnego doświadczenia wiem, że ciężko jest utrzymać wysoką efektywność w takich warunkach. W normalnym modelu pracy zdalnej dzieci chodzą do szkoły, więc nie ma tego elementu, który nas rozprasza. Ta efektywność, którą teraz dostrzegamy jest więc sztucznie zaniżona. Gdy wrócimy do normalności, to w domu będziemy mieli dużo więcej swobody. Drugi ważny element związany jest z tym, że my się tej pracy zdalnej ciągle uczymy. Oczywiste jest to, że te osoby, które przeszły na model pracy zdalnej kilka tygodni temu nie są jeszcze tak efektywne jakby mogły być pracując w tym modelu parę miesięcy albo parę lat. Myślę jednak, że model pracy zdalnej musi współwystępować z pracą fizyczną. Nie wierzę w to, że przejdziemy w 100% na model pracy zdalnej. Interakcje fizyczne są potrzebne i też mają pewną wartość. Praca zdalna będzie łączona z tą stacjonarną w modelu hybrydowym. Myślę, że trzeba łączyć jedno z drugim. Tyle tylko, że nie będzie powrotu do modelu pracy, w którym się wszyscy spotykamy od 9 do 18 i pracujemy na akord. Praca zdalna daje dużą szansę w postaci pracy asynchronicznej. Można pracować w różnych okresach czasu, znajdując jedynie 3-4 godziny w ciągu dnia, kiedy trzeba pracować synchronicznie. Resztę czasu pracownicy mogą pracować asynchronicznie i ta cześć asynchroniczna jest bardzo produktywna.

 Praca zdalna daje dużą szansę w postaci pracy asynchronicznej.

LP: Czy przy pracy zdalnej zapewnienie infrastruktury, którą do tej pory zapewniał pracodawca będzie w gestii pracowników?

GC: Na razie w większości przypadków odbyło się to tak szybko, że pracodawca nie zdążył zareagować, ponieważ był w trybie przetrwania. Natomiast uważam, że w średnim i długim terminie pracodawca będzie partycypować w tych kosztach, ponieważ to jest w jego interesie. W jego interesie jest żeby pracownik nie stracił dwóch godzin na dojazdy i żeby był bardziej zadowolony i bardziej efektywny. Moim zdaniem, to już zresztą widać. W przypadku wielu centrów outsourcingowych i offshoringowych mieszczących się w Polsce, pracodawcy sfinansowali swoim pracownikom pewne elementy sprzętu biurowego czy komputerowego. W ich interesie jest bowiem, żeby sprzęt był niezawodny, żeby standardy pracy i efektywność pracownika pracującego w domu była co najmniej tak wysoka jak w przestrzeni biurowej. Więc moim zdaniem tak będzie i pierwsze jaskółki tego już w tej chwili obserwujemy.

LP: Na koniec chciałbym zapytać jak i co będziemy konsumować w ramach usług rozrywkowych w nowej rzeczywistości?

GC: Jest to bardzo ciekawe pytanie. W tej chwili obserwujemy, że branża rozrywkowa bardzo się rozwarstwiła. Mamy takie segmenty jak gry wideo, platformy streamingowe, audiobooki, e-sport, które bardzo zyskały, które są w ofensywie. I mamy tradycyjne rozrywki, jak prasa drukowana, branża eventowa, hazard, które dużo straciły a w niektórych przypadkach biznes z dnia na dzień zniknął. To jest strona popytowa. Nie należy jednak zapominać także o stronie podażowej. Branża rozrywkowa w większości przypadków jest finansowana z wydatków marketingowych innych branż, a te wydatki zostały istotnie ograniczone w związku z tym, że pandemia dotyka też strony ekonomicznej i firmy oszczędzają również na wydatkach marketingowych. Mamy, więc zarówno cofnięcie popytu jak i podaży. I niektóre segmenty branży rozrywkowej zostały dość mocno dotknięte. I teraz, co dalej?

Uważam, że wydarzenia wymagające fizycznego udziału, takie jak eventy sportowe, koncerty czy nawet wczasy, będą droższe, bardziej prestiżowe i będą produktem premium. Natomiast postawiłbym hipotezę, że w relatywnie niedalekiej przyszłości będziemy dużo więcej korzystać z tego typu rozrywek uczestnicząc w nich zdalnie przez różne formy technologicznej obecności, tzw. wirtualną rzeczywistość.

Mogę sobie wyobrazić, że w nieodległej przyszłości na koncercie więcej osób będzie uczestniczyło przez okulary VR i jakaś inną formę uczestnictwa, niż będzie na stadionie. W branży e-sport to już się dzieje. Myślę, że coraz więcej wydarzeń rozrywkowych będzie się odbywało w przestrzeni wirtualnej, cyfrowej. W niedalekiej przyszłości liczba osób, która będzie konsumowała rozrywkę w sposób cyfrowy będzie wyższa, niż liczba osób konsumująca rozrywkę w realnej rzeczywistości. Konsumpcja fizyczna będzie bowiem droższa. Branża lotnicza, hotelarska czy turystyczna nie wróci po odmrażaniu do normy. Normy sanitarne spowodują, że koszty będą wyższe. I myślę, że przyszłość branży rozrywkowej jest taka, że coraz więcej będziemy konsumować rozrywki nie ruszając się z domu.

LP: Bardzo dziękuję.