Dziedziczenie w firmie rodzinnej

Punkty widzenia

Relacje pomiędzy Rodziną a Firmą

Newsletter Firmy rodzinne (1/2017)

Sposób podejmowania decyzji w firmach rodzinnych, temat rozdzielności majątkowej czy plan zarządzania kryzysowego - te i inne kwestie mogą bardzo wpłynąć na relacje pomiędzy Rodziną a Firmą. Czy i dlaczego warto te procesy sformalizować?

Adam Jodłowski i Marcin Szczawiński, prawnicy pracującymi z firmami rodzinnymi, a także członkowie zespołu ds. firm rodzinnych (Deloitte EMEA Family Business Network) omawiają najistotniejsze problemy związane relacjami pomiędzy Rodziną a Firmą.  W poprzednich wydaniach Newslettera poruszaliśmy niezwykle istotny temat sukcesji w Firmie Rodzinnej. Tym razem przedstawimy inne, równie ważne, obszary firmowych relacji, których głównymi bohaterami w dalszym ciągu pozostają Członkowie Rodziny.

O krok przed kryzysem - Relacje pomiędzy Rodziną a Firmą

Każda Rodzina musi liczyć się z nadejściem momentu, w którym wzajemne relacje stają się trudne. Wiąże się to zwykle z wzrostem liczby nowych Członków Rodziny zaangażowanych w sprawy firmowe i wzrostem samej Firmy. Do głosu dochodzą różne wizje prowadzenia biznesu, podyktowane często różnymi potrzebami i oczekiwaniami. Oczywiście taka sytuacja stwarza doskonałe warunki do generowania konfliktów, które mogą zagrozić trwałości Firmy Rodzinnej. Moment, o którym mówimy, jest zwykle skorelowany z cyklem życia Firmy Rodzinnej. Po etapie wczesnej dojrzałości, na którym sprawdzało się zarządzanie przy pomocy nieformalnych struktur, przychodzi potrzebna ustabilizowania organizacji w oparciu o konkretne zasady i reguły. Konieczność sformalizowania działalności wynika również z wielkości Firmy, która na tym etapie życia osiąga zazwyczaj istotny rozmiar.

Powyższy moment może być łatwy do przeoczenia, podczas gdy doświadczenia Firm Rodzinnych pokazują, że eskalacja konfliktów i nieumiejętne zarządzanie zmianą może nawet prowadzić do upadku rodzinnego biznesu. To oczywiście czarny scenariusz, który stosunkowo rzadko rozgrywa się z dnia na dzień. Częściej mamy do czynienia ze spowolnieniem działalności, stagnacją i w efekcie skróceniem życia Firmy. Warto zatem odpowiednio wcześnie przygotować się do nadchodzących zmian pamiętając, że Noe zbudował arkę zanim zaczęło padać.

Jak już wspomnieliśmy, odpowiedzią na rozwój Firmy i zwiększające się zaangażowanie Członków Rodziny powinno być możliwie precyzyjne uregulowanie zasad funkcjonowania Rodziny w ramach Firmy. Nie chodzi tu rzecz jasna o przeregulowanie martwymi przepisami tylko o zidentyfikowanie,nazwanie i przyjęcie wartości oraz reguł, którymi Rodzina zamierza się kierować i w oparciu o które poprowadzi swój biznes. Przestrzenią tych regulacji może być Konstytucja Rodzinna, której treść wyznaczają łączące Rodzinę wartości. Bardzo często podkreślamy, że Konstytucja Rodzinna nie jest produktem – zbiorem gotowych norm i pustych deklaracji – to raczej proces, w wyniku którego następuje uzgodnienie wspólnych interesów wszystkich zainteresowanych stron. Dopiero tak sformułowane i wypracowane zasady mają szansę przetrwać.

Siła zasad w Firmach Rodzinnych

Zgodne ustalenie przez Członków Rodziny transparentnych zasad postępowania w ich relacjach z Firmą oraz pomiędzy sobą nawzajem pociąga za sobą wymierne korzyści. W pierwszej kolejności daje Członkom Rodziny jasny przekaz w zakresie tego, czego mogą oczekiwać od Firmy rodzinnej i jakie są oczekiwania względem ich samych. Dla przykładu zapisy dotyczące polityki dywidendowej dookreślą to, na jaką część zysku Firmy może liczyć Członek Rodziny będący jej udziałowcem. Z kolei ewentualny zapis w Konstytucji Rodzinnej wprowadzający zakaz angażowania się Członków Rodziny w określone rodzaje aktywności (działalność konkurencyjna, działania niezgodne z misją Firmy) z góry wyznaczy krąg czynności, których Członkowie Rodziny powinni się wystrzegać. Powyższe powoduje, iż relacje z firmą Rodzinną stają się bardziej przewidywalne, a sytuacji spornych łatwiej uniknąć.

Nie mniej istotny jest komfort, który wynika z możliwości powołania się na zasady Konstytucji Rodzinnej. Pozwala to na uniknięcie trudnych dyskusji w ramach Rodziny. Przykładowo jeśli przyjęto, że Firma płaci Członkom Rodziny i powinowatym wynagrodzenie za pracę na zasadach rynkowych, to brak zgody na przyznanie szwagrowi innego Członka Rodziny wygórowanego wynagrodzenia przestaje mieć negatywny wydźwięk w relacjach osobistych. Brak zgody nie jest w tym przypadku indywidualną decyzją Członków Rodziny dotyczącą wspominanego szwagra, a raczej uszanowaniem zasady, którą uzgodniła wspólnie cała Rodzina.

Podobnie w przypadku postanowienia, zgodnie z którym udziałowcy Firmy powinni mieć ustrój rozdzielności majątkowej małżeńskiej. Członkowi Rodziny często zręczniej będzie powołać się na taki zapis Konstytucji Rodzinnej niż indywidualnie tłumaczyć przyszłemu małżonkowi jakie korzyści wynikają z wprowadzenia ustroju rozdzielności. Innymi słowy zasady dotyczące relacji w Firmie rodzinnej – nawet te potencjalnie oczywiste (np. bezwzględny zakaz dokonywania wypłat z kasy Firmy rodzinnej na cele prywatne) - nabierają większej mocy, o ile są potwierdzone w drodze uzgodnień i spisane w Konstytucji Rodzinnej.

Obszary regulacji 

Jak zawsze podkreślamy w rozmowach z przedstawicielami Firm rodzinnych, opracowywanie Konstytucji Rodzinnej jest zindywidualizowane. Każdy taki proces ma własną specyfikę. Więcej, czasem w trakcie takiego procesu okazuje się, że Rodzina nie decyduje się na spisanie Konstytucji rodzinnej. Wystarcza jej kilka ustnych ustaleń w kluczowych kwestiach. Tym niemniej można wyodrębnić kilka kluczowych i uniwersalnych obszarów, które warto uregulować.

Pierwszym z takich obszarów są zasady czerpania korzyści z Firmy przez Członków Rodziny. Chodzi tu nie tylko o wspomniane już zasady zatrudniania i wynagradzania Członków Rodziny w Firmie (choć ten element niewątpliwie również jest istotny), ale szerzej o podejście do Firmy jako źródła zysku, a także sposobów jego zagospodarowania. Można tu wskazać na ustalenia w zakresie polityki dywidendowej – tzn. tego na ile Członkowie Rodziny chcą długoterminowo budować wartość Firmy reinwestując osiągnięty przez nią zysk, a na ile środki te na bieżąco wypłacać. Czasem też pojawia się wątek wspólnego wehikułu inwestycyjnego Członków Rodziny, w ramach którego część zysku pochodzącego z Firmy ma być wspólnie reinwestowana przez Rodzinę. Zdarza się wreszcie, iż Rodzina decyduje się na utworzenie wspólnego funduszu celowego na określone cele (edukacja Członków Rodziny, zabezpieczenie zdrowotne).

Kolejnym typowo dyskutowanym obszarem regulacji jest podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących Firmy rodzinnej, względnie samej rodziny. Oczywiście Firma rodzinna najczęściej działa w formie spółki, w ramach której proces decyzyjny jest sformalizowany. Jednocześnie Rodziny widzą też potrzebę, aby w proces podejmowania kluczowych decyzji były zaangażowane osoby, które nie funkcjonują formalnie w strukturach Firmy rodzinnej, takie jak przykładowo nestor rodziny. Dodatkowo dostrzega się potrzebę dokonywania wspólnych uzgodnień, które mają pozaprawny charakter (np. zatwierdzanie osoby sukcesora). Odpowiedzią na te potrzeby jest powołanie tzw. Rady Rodziny. Jest to zebranie wszystkich lub wybranych osób spośród Rodziny, które podejmuje decyzje w sprawach i na zasadach wynikających z Konstytucji Rodziny. Dyskusje Członków Rodziny w trakcie ustalania kompetencji Rady Rodziny zwykle budzą szczególne emocje. Trzeba pamiętać, że jest to swoiste zrzeczenie się przez Członków Rodziny – dla dobra Firmy rodzinnej i Rodziny - autonomii w niektórych istotnych dla nich sprawach. Rada Rodziny może bowiem w ramach swoich kompetencji podjąć decyzję, która nie będzie po myśli danego Członka Rodziny, a której powinien się on podporządkować.

Innym obszarem dotyczącym wspólnych uzgodnień w ramach Konstytucji Rodzinnej jest zarządzanie kryzysowe. W tym obszarze wprowadza się przykładowo regulacje na wypadek nagłego wypadku dotyczącego kluczowych osób w Firmie rodzinnej, względnie innych nieoczekiwanych zdarzeń. Dokonania tego typu ustaleń (a także oparcie ich na rozwiązaniach prawnych) pozwala zminimalizować negatywne konsekwencje dla Firmy związane z nagłym zdarzeniem. Przykładem może być tutaj określenie z wyprzedzenie kręgu osób, które przejmą stery firmy i wyposażenie ich w odpowiednie umocowania.

Powyższe rozwiązania stanowią jedynie przykład regulowania relacji w ramach Rodziny. W rzeczywistości obszarów regulacji i rodzajów rozwiązań jest znacznie więcej. Różne też są modele ukształtowania relacji pomiędzy Członkami Rodziny a Firmą. W niektórych Konstytucjach Rodzinnych interesy Firmy podporządkowane są interesom Rodziny. Priorytet znajduje wówczas zapewnienie pracy i dochodów członkom całej Rodziny, bez względu na ich zaangażowanie w Firmę. W innych z kolei priorytet przyznaje się Firmie. Kluczowy jest wtedy jej rozwój i przetrwanie. Udziały w majątku Firmy pozostają zwykle w posiadaniu wąskiego grona Członków Rodziny – sukcesorów, oddanych prowadzeniu rodzinnego biznesu. Każde podejście implikuje określony sposób zarządzania Firmą, nadzorowania jej działalności i transferu majątku.

Efektywność i skuteczność

Sama Konstytucja nie jest aktem prawnym, a jej postanowienia mają raczej charakter ogólnych norm i reguł, którymi powinna kierować się Rodzina. Pojawia się więc ryzyko, że taki dokument będzie miał charakter życzeniowy i oderwany od rzeczywistości. Jeżeli chcemy, aby Konstytucja stanowiła realne zabezpieczenie interesów Rodziny i Firmy, musimy powiązać jej postanowienia z konkretnymi rozwiązaniami i instrumentami prawnymi. Inaczej będzie pełnić funkcję wyłącznie fasadową.

Jeżeli z jakichkolwiek względów uważamy, że na wprowadzenie Konstytucji Rodzinnej jest jeszcze za wcześnie, proces porządkowania relacji rodzinno-firmowych możemy zacząć od wprowadzenia kilku praktycznych regulacji. Do niezbędnego minimum należy z pewnością określenie zasad sukcesji i partycypacji w majątku Firmy, zabezpieczenie kluczowych aktywów, ograniczenie obrotu udziałami czy wdrożenie wspomnianych mechanizmów kryzysowych. Powyższe cele możemy osiągnąć przy zastosowaniu odpowiednio dobranych konstrukcji i mechanizmów prawnych, uregulowanych w konkretnych dokumentach.

Coraz częściej spotykane są umowy wspólników (shareholders agreements), które umożliwiają ukształtowanie relacji Członków Rodziny poza statutem czy umową spółki, określając m.in. zasady podejmowania decyzji, wyjścia z Firmy czy rozwiązania konfliktów. Jeżeli posiadamy już Konstytucję Rodzinną, umowa wspólników może doprecyzować jej postanowienia i obwarować konkretnymi sankcjami. Co ciekawe, stronami takiej umowy mogą być również osoby inne niż wspólnicy – np. Członkowie Rodziny nieposiadający udziałów w Firmie Rodzinnej.

Istotną rolę przy określeniu podstawowych zasad związanych z własnością majątku pełnią też umowy rozdzielności majątkowej, czyli wspominane wcześniej intercyzy. Konstytucja może na przykład przewidywać, że zasadą jest zawieranie intercyzy przez Członków Rodziny posiadających udziały. Transparentność w tym zakresie pomoże uniknąć kontrowersji, które towarzyszą zwykle kwestii rozdzielności majątkowej.

Powyższe przykłady nie wyczerpują rzecz jasna wszystkich możliwości prawnych, dzięki którym Członkowie Rodziny mogą precyzyjnie i efektywnie uregulować wzajemne relacje.

Subskrypcja

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach.

Zobacz wszystkie wydania newslettera "Firmy Rodzinne".

Zarejestruj się
Czy ta strona była pomocna?

Powiązane tematy