Human Capital Trends 2024 I Raport Deloitte

Wiele zmian technologicznych, które mają miejsce obecnie – pojawienie się generatywnej sztucznej inteligencji, powstanie wirtualnych światów, a nawet wirtualnych replik nas samych, oraz rozwój neurotechnologii, która może już teraz skwantyfikować nasz mózg – może wydawać się zaczerpnięte prosto z książek science fiction, ale koncepcje te stają się już codzienną rzeczywistością. To czas niepewności, kształtowany przez nieprzewidywalne wydarzenia globalne, błyskawiczny postęp w technologii i sztucznej inteligencji, ewoluujące kultury i rynki pracy, rosnące obawy dotyczące zdrowia psychicznego i dobrego samopoczucia pracowników oraz transformacyjne zmiany w sposobie myślenia ludzi o pracy i miejscu jej wykonywania.

Wyobrażenie sobie na nowo pracy bez granic w obliczu tych zmian nie jest już hipotetyczne ani opcjonalne. Tradycyjne mierniki, których używano do mierzenia wydajności, mogą się już nie sprawdzać, nie ma jednak podręcznika, który podpowie organizacjom jak rozwijać się w tym nowym środowisku. Co dalej z organizacjami i pracownikami? Jakie kroki możemy podjąć, aby stworzyć przyszłość pełną możliwości i nadziei w niepewności związanej ze powstaniem świata, w którym nie ma już granic?

Tegoroczne badanie Deloitte Global Human Capital Trends 2024 pokazuje, że skupienie się na czynniku ludzkim staje się pomostem między wiedzą o zmianach kształtujących przyszłość pracy a działaniem w kierunku osiągnięcia rzeczywistych postępów oraz pozytywnych rezultatów. Z dwunastej edycji przeprowadzonego przez Deloitte badania, w którym wzięło udział 14 tys. liderów działów HR z 95 krajów, w tym z Polski, wynika że im bardziej praca staje się pozbawiona granic, tym ważniejsze stają się unikalne ludzkie zdolności – takie jak empatia i ciekawość.

Nowa matematyka ludzkiej wydajności

Raport Global Human Capital Trends 2024 zaprasza do wyobrażenia sobie świata, w którym zaufanie między pracownikami a ich pracodawcami stanie się walutą pracy, a ludzie otrzymają możliwość rozwoju swojej kariery zawodowej i rozwijania unikalnych ludzkich zdolności, które są tak ważne dla ludzkiej wydajności. Wyobrażenia sobie, co może się stać, gdy pracownicy przekonają się, że ich organizacja robi zauważalne postępy w osiąganiu celów zrównoważonego rozwoju swoich pracowników czy też zapewnia im bezpieczne przestrzenie do zabawy i eksperymentowania z wieloma możliwymi wersjami przyszłości. I gdzie wiedza o ludziach staje się umiejętnością i odpowiedzialnością wszystkich, z dostosowanymi praktykami i kulturami współtworzonymi przez samych pracowników, a nie nakazanych i narzucanych z góry. Rezultaty mogą być dobre dla organizacji, pracownika i społeczeństwa: więcej innowacji i rozwiązywanie złożonych problemów, wyższe standardy pracy, pracownicy, którzy są zdrowsi, bardziej zaangażowani, zorientowani na cel, mający poczucie odpowiedzialności za szersze cele organizacyjne.

Przejście na wydajność ludzką zaczyna się tutaj, na przecięciu wyników finansowych organizacji i wyników pracownika. Jednak zdolność do wykonania tego skoku wymaga zmiany sposobu myślenia, ponieważ organizacje muszą zrezygnować z mierników stosowanych w przeszłości; na przykład postrzeganie ludzi jako kosztów, a nie wartości, lub praktyk biznesowych, które wymuszają efektywność działań kosztem wartości i wyników.

Przedsiębiorstwa zmagają się z wieloma wyzwaniami, jednak kwestią fundamentalną jest to, by w kontekście pracy priorytetem stał się człowiek. To ludzie, znacznie bardziej niż jakiekolwiek aktywa fizyczne, sprawiają, że biznes prosperuje. Relacje międzyludzkie napędzają wszystko, co ma wartość dla organizacji: przychody, innowacje, wydajność, znaczenie marki, produktywność i wiele innych czynników. Dlatego należy mniej skupiać się na tym, ile korzyści ludzie przynoszą firmie, a bardziej na tym, ile korzyści firma zapewnia swoim pracownikom

– John Guziak, lider zespołu ds. kapitału ludzkiego w Polsce, Deloitte.

Zrównoważony rozwój pracowników

Dla wielu organizacji ludzie są najważniejsi. Dotyczy to własnych pracowników, zewnętrznych, klientów i członków społeczności. Te powiązania międzyludzkie niosą za sobą wiele wartości dla organizacji, w tym przychody, innowacje i własność intelektualną, wydajność, znaczenie marki, produktywność, zdolność adaptacji, ale również ryzyko. Obecne wysiłki organizacji, aby priorytetowo traktować te niezwykle ważne powiązania, wydają się być jednak niewystarczające, częściowo dlatego, że wiele organizacji nie potrafi zmienić tradycyjnego sposobu myślenia, który koncentruje się na czerpaniu wartości z pracowników, zamiast na tworzeniu wartości dla pracowników. Liderzy powinni zmienić perspektywę swoich organizacji skupiając ją na idei zrównoważonego rozwoju pracowników.

Więcej niż produktywność

Liderzy w różnych branżach zaczynają dostrzegać ograniczenia obecnie używanych wskaźników produktywności w dzisiejszym środowisku pracy. Tradycyjne metody mierzenia produktywności pracowników jako szereg danych wejściowych i wyjściowych odzwierciedlają wyłącznie perspektywę organizacji. Z kolei nowe podejścia mogą i powinny postrzegać pracownika jako istotę ludzką, z perspektywą pełną niuansów na to, co dany pracownik wnosi do organizacji. W przypadku gdy tradycyjne wskaźniki produktywności nie mówią już wszystkiego, co jeszcze powinny mierzyć organizacje, aby wnikliwie ocenić wydajność ludzi? Nowa matematyka zakłada równowagę między zrównoważonym rozwojem biznesu a człowiekiem, tworząc wspólne, wzajemnie wzmacniające się wyniki zarówno dla organizacji, jak i dla pracownika.

Paradoks przejrzystości

Nowe postępy technologiczne mogą sprawić, że prawie wszystko w organizacji stanie się przejrzyste dla prawie każdego. Może się to stać kuszące dla liderów - taki mikroskopijny wgląd w funkcjonowanie organizacji i pracowników. Ale ta nowa przejrzystość danych może stać się zarówno kopalnią złota, jak i polem minowym. Z jednej strony, jeśli będzie zarządzana w sposób odpowiedzialny, możliwość korzystania z tego rodzaju przejrzystości może stworzyć nowe możliwości mierzenia i odblokowywania wydajności ludzkiej. Z drugiej strony istnieje duża możliwość nadużyć, takich jak na przykład naruszenia prywatności, kontroli opartej na sztucznej inteligencji i chęci obserwowania każdego ruchu pracowników. Co prawda, powszechnie utożsamia się większą przejrzystość z większym zaufaniem, nie jest to jednak takie jednoznaczne. Wiele organizacji przekonuje się, że to, jak dobrze poruszają się po cienkiej linie między przejrzystością a prywatnością, jest dziś kluczowym czynnikiem zwiększającym zaufanie, a nieumiejętne ich godzenie może poważnie podważyć zaufanie między pracownikiem a pracodawcą.

Deficyt wyobraźni

Przełom technologiczny wyprzedza zdolność wielu organizacji i pracowników do wyobrażania sobie nowych sposobów pracy, które pozwolą w pełni wykorzystać zarówno możliwości ludzi, jak i technologię. W związku z tym wiele organizacji może wkrótce stanąć w obliczu deficytu wyobraźni. Aby tego uniknąć, organizacje będą musiały wspierać w sposób wymierny ludzkie zdolności, takie jak ciekawość, empatia i kreatywność, a także powinny dać pracownikom i zespołom autonomię w wykorzystywaniu ich do kształtowania rodzajów wykonywanej pracy. Pracownicy również będą potrzebować tych zdolności, aby wyobrazić sobie własną przyszłość, ponieważ sztuczna inteligencja i inne przełomowe technologie odgrywają coraz ważniejszą rolę w ich życiu zawodowym.

Cyfrowy plac zabaw

Rozwój generatywnej sztucznej inteligencji zwraca uwagę zarówno na niedostrzegane dotąd korzyści płynące z ludzkich zdolności, jak i potencjalne ryzyko związane z zaniedbaniem ich rozwoju. Pomimo wykazanego znaczenia zdolności takich jak ciekawość i kreatywność, pozostają one słabo rozwinięte. Chociaż pracownicy martwią się, że technologia może zastąpić ich pracę, oczekują również, że generatywna AI pozwoli im skupić się na bardziej kreatywnych zadaniach. Przykładem wykorzystania technologii do zwiększania ludzkiego potencjału jest tworzenie tak zwanych „cyfrowych placów zabaw”, czyli bezpiecznych przestrzeni, które zachęcają do celowej zabawy i eksploracji. Cyfrowy plac zabaw nie jest pojedynczą przestrzenią ani wirtualną platformą. Jest to raczej sposób myślenia i podejście, w którym technologie są dobierane świadomie, a możliwości ich wykorzystania są demokratyzowane, dając pracownikom możliwość i bezpieczeństwo psychologiczne do eksperymentowania, współpracy i odkrywania wielu możliwych wariantów przyszłości opartej na nowych technologiach.

Mikrokultury w miejscu pracy

Zgodnie z przyjętym sposobem myślenia kultura korporacyjna powinna być uniwersalna — stała i jednolita, która zapewnia, że wszyscy pracują w ten sam sposób. W rzeczywistości organizacje zazwyczaj składają się z różnorodnego zestawu mikrokultur — subtelnych różnic w sposobie wykonywania pracy w różnych funkcjach, lokalizacjach geograficznych, a nawet określonych zespołach. Gdy organizacje wdrażają mikrokultury, mogą przyciągać i zatrzymywać największe talenty, sprawnie przewidywać zmiany i reagować na nie oraz lepiej zaspokajać unikalne potrzeby pracowników. Kluczem do wykorzystania potęgi mikrokultur jest zachęcanie do autonomii różnych grup roboczych, zapewnienie im zasobów potrzebnych do ustanowienia własnych sposobów pracy (przy jednoczesnym zachowaniu zgodności z wymogami regulacyjnymi) oraz ukierunkowanie tych lokalnych mieszanek kultury i strategii biznesowej na te same szerokie, proste zasady przewodnie organizacji.

HR bez granic

Praca w coraz większym stopniu wymaga zwinności, innowacyjności i współpracy w celu osiągnięcia pożądanych wyników. Nowy model operacyjny HR nie jest jedynym rozwiązaniem, które ma odpowiedzieć na te zmiany. Przeciwnie, nowy sposób myślenia wraz z nowym zestawem praktyk, wskaźników i technologii może przekształcić HR z wyspecjalizowanej funkcji, która ponosi całą odpowiedzialność za pracowników, w dyscyplinę bez granic, współtworzoną i zintegrowaną z ludźmi, biznesem i społecznością, której służy. HR bez granic może rozwijać wiedzę specjalistyczną dotyczącą pracowników i wplatać ją w tkankę biznesową, tworząc multidyscyplinarne rozwiązania coraz bardziej złożonych problemów.

Szybkość, z jaką ewoluuje świat bez granic, prawdopodobnie będzie nadal przyspieszać. Tegoroczne badanie Human Capital Trends pokazuje, że wiele organizacji nie wprowadziło jeszcze ważnych zmian w sposobie myślenia i działaniach, które są potrzebne, aby zareagować na nadchodzącą przyszłość, jednak pokazuje również, że to nie brak wiedzy stanowi barierę. Organizacje zazwyczaj utknęły w działaniu - dokonywaniu rzeczywistych, możliwych do zastosowania postępów w kierunku odblokowania ludzkiej wydajności.

Są jednak powody do optymizmu. Nasza analiza pokazuje, że organizacje, które wypełniają lukę między wiedzą a działaniem, mają większe szanse na osiągnięcie lepszych wyników zarówno w wymiarze biznesowym jak i ludzkim. Jak podkreślamy w tegorocznych trendach, organizacje mają teraz szansę na podniesienie wydajności pracy swoich kadr i rozwój w świecie bez granic.