Już czas, by przygotować się na „nową normalność” i szukanie w niej możliwości rozwoju

Od kilku tygodniu z powodu pandemii koronawirusa COVID-19 biznes zarówno w Polsce, jak i na całym świecie doświadcza wielu kryzysowych sytuacji. Czy jest możliwość, aby przygotować organizację na taką sytuację?

Tomasz Konik, Partner Zarządzający Deloitte w Polsce: Trudno przygotować się na coś, co nigdy wcześniej się nie wydarzyło. Do tej pory firmy zmagały się z kryzysami, które bywały w dużej mierze powtarzalne lub przewidywalne. Mam na myśli np. cyberataki i wyciek danych wrażliwych czy kwestie związane z jakością dostarczanych usług. Te kryzysy, w większości były punktowe, dotyczyły konkretnych firm bądź krajów.

Wynik naszego badania „Crisis Management Survey” pokazał, że 86 proc. organizacji wierzy, że są wystarczająco lub bardzo dobrze przygotowane na wypadek kryzysu. Większość liderów przyznawała jednak, że nie miała okazji sprawdzić rzeczywistego poziomu przygotowania. Sytuacja, z którą mierzymy się dziś, jest zupełnie nowa i ma zupełnie inną skalę. W ostatnich dziesięcioleciach nie doświadczyliśmy tak wielkiego i dynamicznego kryzysu. Do pewnego stopnia można i należy przygotować się na kryzys, jednak trzeba również być gotowym na szybkie zmiany i bieżące dostosowywanie się do tego, co przynosi rzeczywistość.

Jakimi problemami w pierwszej kolejności powinien zająć się lider?

T.K.: W pierwszej kolejności lider powinien odnieść się do niepokoju i pewnego rodzaju chaos informacyjnego, które pojawiają się w takiej sytuacji i są jej naturalną konsekwencją. Doświadczają tego zarówno pracownicy jak i partnerzy biznesowi czy klienci. Konieczne jest również sprawne powołanie sztabu kryzysowego, umiejętna, przejrzysta, bieżąca komunikacja - i last but not least - określenie roli lidera w tej zupełnie nowej sytuacji. Lidera, jako spokojnego, pewnego siebie przywódcy, który koncentruje się na kontynuowaniu biznesu w zmienionej rzeczywistości i elastycznie reaguje na aktualne wyzwania i wydarzenia. To, co jest kluczowe to szybkie przejście od zarządzania kryzysowego do działania w warunkach tzw. nowej normalności i szukanie w niej możliwości rozwoju dla naszej firmy.

W jaki sposób zarządzać zdalnie pracownikami i utrzymać odpowiednią motywację?

T.K.: Przestawienie się zdalny tryb wymaga intensywnej pracy i sporego zaangażowania. Pojawia się wiele pytań, na które odpowiedzi można poznać dopiero w boju. Deloitte ma około 3 tys. pracowników w 9 biurach w Polsce, więc to było ogromne przedsięwzięcie. Przy przejściu na etap zdalny pojawiały się najróżniejsze problemy, przede wszystkim natury logistycznej.. Ponadto, wydaje się, że w pracy zdalnej nie ma czasu i przestrzeni na utrzymanie koleżeńskich relacji, tymczasem niemal od razu pojawiły się wspólne wirtualne kawy, lunche czy obiady. Już na początku uruchomiliśmy 4 nieformalne internetowe kanały dla pracowników. Dziś jest ich 10, z najróżniejszymi informacjami i poradami, począwszy od tego jak radzić sobie w pracy z przedszkolakiem w domu po propozycje ćwiczeń fizycznych.

Zawsze w zdalnych kontaktach z pracownikami preferuję formę wideo. To olbrzymia zmiana i ułatwienie, kiedy widzimy człowieka, z którym rozmawiamy. Niektórzy lubią nawet na telekonferencję ubrać się w garnitur czy garsonkę. Myślę, że to wszystko nam pomaga być ze sobą nie tylko biznesowo. 

Ten model pracy zaktywizował dużą ilość pozytywnej energii. Kilkoro z naszych pracowników było na kwarantannie, inni pomagali im na przykład robiąc zakupy.

Czy to było wyzwanie? Tak. Czy się udało? Lepiej niż sądziłem. To może prowadzić nas do nowej normalności. Daje dużo pozytywnej energii, z której skorzystamy także w przyszłości.

Czy już teraz możemy wyciągnąć jakieś wnioski z obecnej sytuacji?

T.K.: Sytuacja pandemii to cenna lekcja dla nas wszystkich, w której kluczową rolę odegrają spokój, zaufanie oraz umiejętność szybkiego dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się warunków w trudnej do przewidzenia rzeczywistości. Sytuacja kryzysowa składa się zazwyczaj z trzech etapów. Pierwszy to reakcja, z którą wiąże się podejmowanie decyzji w obliczu kryzysu i zapewnianie ciągłości działania, rekonwalescencja — okres, w którym firma wyciąga odpowiednie wnioski i powraca do otoczenia z większą siłą — oraz rozwój, czyli czas przygotowywania się do nowej rzeczywistości i jej kształtowania. Ważne, by maksymalnie skrócić ten pierwszy etap, by skoncentrować się na dwóch kolejnych fazach. Odporni liderzy myślą przede wszystkim o celach długofalowych. Przewidują powstanie nowych modeli biznesowych i innowacji, które będą kształtować przyszłość biznesu. Dzięki temu nawet kryzys może stać się dla firmy kolejną możliwością rozwoju, tworzenia wartości i pozytywnego wpływu na społeczeństwo.

O tym czy pandemia zmieni system wartości w biznesie można przeczytać w felietonie Tomasza Konika dla forbes.pl