employee experience, kapitał ludzki, HR, harmonijny zarząd

Artykuł

Harmonijny zarząd: zespoły kierują zespołami

Newsletter Employee Experience | Grudzień 2018

Kadra kierownicza wyższego szczebla (C-suite) nie może już sobie pozwolić na pracę w strukturach silosowych, bo otoczenie biznesowe jest zbyt złożone i podlega dynamicznym zmianom. Celem jest dziś działanie w harmonii, na podobieństwo dobrze zgranej orkiestry, która ma zastąpić kakofonię głosów ekspertów – świetnych, gdy się je słyszy osobno, ale nie razem.

Praca zespołowa w ramach kadry zarządzającej

W czasach rewolucji technologicznej i wzrostu konkurencji w środowisku biznesowym firmy koncentrują się na pracy zespołowej, współpracy w ramach sieci i zwinnym zarządzaniu. Takie zmiany stopniowo przyjmują się dziś w działach sprzedaży, działach operacyjnych i na innych obszarach, jednak pewien problem nadal pozostaje nierozwiązany: kadry zarządcze też muszą się zmienić. Zamiast występować jako niezależni eksperci szczebla kierowniczego, zarządy powinny działać jako zespoły. Ten kierunek określamy mianem „harmonijnego zarządu" (“symphonic C-suite”). Nasi respondenci postrzegali go jako najbardziej palący problem w sferze kapitału ludzkiego, z którym zmagają się dziś organizacje.

Najważniejszym trendem w zakresie kapitału ludzkiego – zidentyfikowanym przez respondentów w toku naszych globalnych badań w ciągu ostatnich dwóch lat – jest potrzeba przełamania funkcjonalnych hierarchii i zbudowania organizacji opartej na sieci kontaktów i pracy zespołowej. W tym roku, tendencje w tym zakresie można zaobserwować na poziomie zarządu. Kadra kierownicza wyższego szczebla zdaje sobie sprawę, że musi wyjść poza ramy swoich ról funkcjonalnych i działać jako zespół. Oznacza to, że osoby zajmujące najwyższe stanowiska powinny łączyć odpowiedzialność biznesową i odpowiedzialność funkcjonalną (obszar rzeczywistej kontroli) z pracą w ramach wielofunkcyjnego zespołu. Takie rozwiązanie pozwala działać firmie w formie zwinnej sieci (agile network).

W tym roku 51% ankietowanych oceniło „współpracę w ramach kadry kierowniczej" jako bardzo ważne zagadnienie (tym samym, problem współpracy w zarządzie stał się najważniejszą kwestią tegorocznego badania), a 85% stwierdziło, że to sprawa ważna lub bardzo ważna. Ponadto okazało się, że respondenci wywodzący się z organizacji o wysokim poziomie współpracy na najwyższych szczeblach najczęściej wyrażali przypuszczenia, że rozwój ich firmy sięgnie 10% lub więcej. Co zaskakujące, 73% respondentów wskazało, że ich kadra kierownicza rzadko lub w ogóle nie angażuje się we współpracę w zakresie projektów i inicjatyw strategicznych.

Tym samym, wniosek wydaje się być jasny: prezesi i członkowie zarządów muszą przebić silosy, w których pracują i postawić na współpracę. Liderzy muszą działać w sposób zintegrowany, aby sprawnie stawić czoła wyzwaniom, które po pierwsze coraz częściej okazują się być interdyscyplinarne, po drugie, zachodzą w szybko zmieniającym się środowisku biznesowym.

Ten nowy, oparty na współpracy, zespołowy model działania kadry najwyższego szczebla nazywamy „harmonijnym zarządem". Przypomina on orkiestrę symfoniczną, zgrywając we właściwym sobie tempie: partyturę muzyczną czyli strategię; różne rodzaje muzyków instrumentalnych czyli działy biznesowe; partie pierwszych skrzypiec czyli działania liderów poszczególnych działów; oraz dyrygenta czyli dyrektora generalnego. W tym modelu liderzy nie tylko zarządzają własnym obszarem odpowiedzialności, ale również współpracują z osobami kierującymi innymi działami, również w ramach zespołów, które wpływają na strategiczny kierunek działania przedsiębiorstwa oraz inspirują sieci zespołów w całej organizacji. 

Punkt zwrotny na drodze ewolucji kadr zarządczych

Osoby zajmujące najwyższe stanowiska nie zawsze postępowały w ten sposób. W XIX wieku i na początku XX w. prezesi zarządów stali u sterów sami, podejmując najważniejsze decyzje i przekazując wyznaczone obowiązki liderom poszczególnych pionów firmy.  Model ten następnie rozszerzono, wprowadzając system oparty o grupę wyspecjalizowanych ekspertów: dyrektorów ds. finansowych, dyrektorów ds. informatyzacji, dyrektorów ds. zasobów ludzkich ... lista tytułów jest długa. Każdej z tych funkcji wydzielono „własne podwórko" i w jego obrębie powierzano zadania, narzucając zasadę „dziel i podbijaj". 1

Jednak wraz z coraz węższym wyspecjalizowaniem, zawężało się również grono współpracujących ze sobą liderów.2 Taki model sprawdzał się w stosunkowo statycznym, przewidywalnym środowisku biznesowym, gdzie źródła większości problemów łatwo można było zidentyfikować, a ich rozwiązanie wymagało głębokiej wiedzy specjalistycznej.

Jednak obecne otoczenie biznesowe dalece odbiega od sytuacji z lat 80-tych XX w. (kiedy rosła specjalizacja oraz liczba stanowisk kierowniczych). Globalizacja gospodarki i coraz szybsze tempo zmian technologicznych oznaczają bardziej złożone, wielowymiarowe i trudniejsze niż kiedykolwiek wcześniej problemy, z jakimi muszą mierzyć się dzisiaj organizacje. Coraz częściej też u podstaw tych problemów leżą różnorakie, wzajemnie powiązane czynniki, co sprawia, że nie da się ich skutecznie rozwiązać w pojedynkę.

W dynamicznym środowisku wymagającym tak współpracy interdyscyplinarnej, jak i głębokiej wiedzy specjalistycznej, działanie jako harmonijny zarząd to kierunek słuszny, pozwalający zespołom kierowniczym rozwiązywać problemy, z którymi pojedyncze działy nie są w stanie uporać się w zadowalający sposób.

Przykładowo, współczesny, sprawnie posługujący się technologiami cyfrowymi i dobrze poinformowany konsument oczekuje, że firmy nie tylko będą dostarczać dobre produkty, ale również zapewnią całościowe doświadczenie klienta: od momentu, w którym konsument dowiedział się o danym produkcie, aż do końca cyklu życia produktu. Aby sprostać temu wyzwaniu różne działy muszą ze sobą współpracować w celu zrozumienia i zaspokojenia potrzeb klienta na wszystkich etapach relacji.

Innym przykładem może być potrzeba zwinności w poruszaniu się w środowisku szybko zmieniających się rynków, technologii, konkurencji i rosnących oczekiwań klientów. Jeśli zespół zarządzający nie działa jako zintegrowana jednostka decyzyjna, istnieje ryzyko, że będzie reagować zbyt wolno, nie zdąży we właściwym momencie podjąć działań, aby odpowiednio dostosować organizację do wymagań czasu i miejsca.3

Zintegrowane podejście może być również przydatne w planowaniu długoterminowym. W przedsiębiorstwie Cummins Power Systems, które zajmuje czołową pozycję w sektorze systemów energetycznych, kadra zarządcza ściśle ze sobą współpracuje w celu stworzenia 15-letniej strategii dla swoich produktów, usług, a także modelu biznesowego.4 Następnie działy HR, IT i inne zespoły wsparcia wykorzystują wypracowaną strategię do stworzenia własnych 15-letnich planów. Powyższa procedura od dziesięcioleci pomaga firmie Cummins Power Systems utrzymać pozycję lidera na rynku i poszukiwanego pracodawcy.

W pewnym sensie, ewolucję harmonijnego zarządu można postrzegać jako logiczne rozszerzenie przekształceń zmierzających w kierunku tworzenia sieci zespołów – takie tendencje obserwujemy w ostatnich latach na niższych szczeblach organizacyjnych i w szerszym krajobrazie gospodarczym i społecznym. Działy firm organizują się wokół zespołów, inicjatyw i projektów typu Agile; przedsiębiorstwa budują ekosystemy i sieci; nawet instytucje publiczne tworzą nowe koalicje. Przykłady te jasno pokazują, że zespoły multi-dyscyplinarne mogą często wykonywać pracę szybciej i skuteczniej niż grupy pracujące w strukturach silosowych, z tradycyjnym podziałem odpowiedzialności i obowiązków. Dlaczego kadra kierownicza miałaby nie podlegać tym samym regułom?

Jak może wyglądać harmonijny zarząd?

Z oczywistych względów, nie wszystkie osoby na kierowniczych stanowiskach muszą angażować się w rozwiązywanie każdego problemu. Doświadczenie zdobyte przez firmy, takie jak General Electric potwierdza znaczenie zespołu „G3", w tym przypadku złożonego z dyrektora generalnego, dyrektora ds. kadr i dyrektora finansowego. Inni eksperci podkreślają wagę „złotego trójkąta": dyrektora finansowego, dyrektora ds. marketingu i dyrektora działu informatyzacji.5 Niektórzy przedstawiciele kadry zarządczej to zwolennicy „duetów przywódczych" - blisko współpracujących zespołów złożonych z dwóch menadżerów wyższego szczebla, którzy koncentrują się na znalezieniu rozwiązania. Sojusze zawierane między dyrektorem ds. marketingu a innymi liderami6 mogą zadecydować o sukcesie7 marketingowym w sferze transformacji cyfrowej biznesu.8

Oto kilka możliwych konfiguracji i rekonfiguracji harmonijnego zarządu, w zależności od wyzwania, jakiemu trzeba sprostać:

  • Cyfrowe modele biznesowe. Przejście na cyfrowy model biznesowy jest obecnie dla wielu przedsiębiorstw jednym z najważniejszych punktów programu strategicznego. Sprawnie funkcjonujące technologie cyfrowe pozwalają dostarczać klientom produkty i usługi w formie zintegrowanego doświadczenia. W tym celu dyrektor ds. marketingu (CMO) i dyrektor działu informatyzacji (CIO) mogą ze sobą współpracować, aby procesy z zakresu obsługi klienta, zaplecze back i middle office zbiegały się ze sobą w celu zapewnienia sprawności działania i najwyższej jakości doświadczenia klienta. Posłużmy się przykładem: dyrektor ds. marketingu i dyrektor działu informatyki w firmie CarMax zajmującej się handlem używanymi samochodami współpracowali w ramach projektu technologicznego, którego celem było umożliwienie klientom wyboru samochodów przy pomocy interaktywnych narzędzi internetowych, a także ogólna poprawa doświadczenia klienta.9
  • Kształtowanie przyszłości pracy. Robotyzacja, rozwiązania z obszaru sztucznej inteligencji, a także nowe modele zatrudnienia (np. formy z użyciem technologii typu crowd) dają szanse rozwoju na różnych poziomach organizacji, niezależnie od branży, w której funkcjonuje firma. To doskonałe pole do popisu dla dyrektora działu informatyki, dyrektora finansowego i dyrektora działu kadr, którzy mogą współpracować ze sobą i z innymi liderami biznesowymi w ramach łańcucha dostaw wdrażając rozwiązania automatyczne i przekształcając struktury pracy w taki sposób, aby tworzyć nowe ścieżki kariery i możliwości rozwoju dla ludzi.
  • Ochrona marki. W świecie, w którym offline i online płynnie się łączą, zarówno klienci, jak i pracownicy – a czasem osoby występujące w obu tych rolach jednocześnie – są nierozerwalnie połączeni z marką. Dyrektorzy ds. marketingu i kadr mogą współpracować z dyrektorem ds. zarządzania ryzykiem, aby wspólnie zarządzać siłą marki, tak z perspektywy klientów, jak i pracowników.
  • Innowacyjność. Dyrektorzy ds. innowacji i dyrektorzy ds. badań mają dziś szansę odegrać zasadniczą rolę krzewiąc kulturę innowacyjności w poszczególnych działach i w firmie jako takiej. Działania nowatorskie podejmowane w ramach choćby jednego zespołu mogą wyzwolić reakcję łańcuchową: umiejętnie promowane innowacje samorzutnie oddziałują na pracę innych zespołów, dzięki czemu korzystają wszyscy.


Tabela 1. Jaką rolę odgrywa kadra kierownicza w zakresie kwestii pracy zespołowej? Co poszczególne osoby mogą zrobić, żeby się dostosować?

Wszyscy przedstawiciele kierownictwa

Włączyć współpracę i pracę zespołową do codziennych, standardowych zadań, kładąc nacisk na interakcję, dzielenie się informacjami i podejmowanie decyzji w czasie rzeczywistym w ramach współpracy różnych działów. Wprowadzić program motywacyjny wśród bezpośrednich podwładnych w celu zachęcania ich do współpracy interdyscyplinarnej i zintegrowanego myślenia.

Dyrektor działu kadr

Zaktualizować profil lidera – dzięki temu powstaną nowe ścieżki rozwoju umiejętności przywódczych, a kultura organizacyjna ukierunkuje się na wzmocnienie współpracy między jednostkami biznesowymi, działami i ośrodkami znajdującymi się w różnych lokalizacjach geograficznych. Zastanowić się nad możliwością szerszego wykorzystania „sieci zespołów” na obszarach wymagających działań innowacyjnych i zmian.

Poszczególne osoby

Jako lider czy menadżer zastanów się, jak możesz zaangażować się w pracę zespołów wywodzących się z różnych działów, zamkniętych jednostek – jak przebić ściany silosów. Zachęcaj innych przedstawicieli kierownictwa do intensyfikacji współpracy między różnymi działami.

Źródło: analiza Deloitte

 

Harmonijny zarząd – jak zapewnić mu trwałość?

To dopiero początek procesu przechodzenia od tradycyjnego modelu zarządu do w pełni harmonijnej struktury. 54% respondentów naszego badania Globalne Trendy HR 2018 twierdzi, że ich firma „nie jest gotowa” lub też, że jest tylko „raczej gotowa” do współpracy na poziomie zarządu w takim stopniu, jaki ich zdaniem jest dziś wymagany.

Od czego zacząć? Pierwszym krokiem dla dyrektora generalnego będzie zrewidowanie priorytetów poszczególnych członków kadry zarządzającej firmą oraz określenie, w jaki sposób każda z tych osób mogłaby wpłynąć na całą organizację. Następnie, należy przyznać pierwszeństwo projektom interdyscyplinarnym, aby przedstawiciele najwyższej kadry kierowniczej mogli zawiązać konkretne sojusze i zsynchronizować swoje wysiłki w celu osiągnięcia sukcesu. Wreszcie, zespoły kierownicze muszą włączyć te interdyscyplinarne projekty do planów działań, nie tylko swoich własnych, ale także tych obowiązujących w całej organizacji, aby zwiększyć świadomość, rozpropagować idee współpracy zarządczej wśród pracowników jako wzór do naśladowania.

Przy wprowadzaniu tych przekształceń praca zespołowa, strefy wpływu oraz wiedza ekspercka zyskają na wartości. Osoby zajmujące stanowiska kierownicze nie będą już odnosić sukcesów tylko dzięki autorytetowi – muszą zaskarbić sobie uznanie i zyskać sprzymierzeńców wśród innych, równych sobie pozycją pracowników. Oznacza to, że potencjalni liderzy będą podlegać ocenie według nowych kryteriów.

Współpraca na poziomie kadry zwanej C-suite wymaga również wprowadzenia systemów zarządzania wydajnością i ścieżek kariery, które ułatwiają pracę w zespole i dadzą liderom możliwość zdobywania interdyscyplinarnego doświadczenia. Na przykład, Grupa L'Oréal przekształciła swoje systemy zarządzania wydajnością, aby podkreślić znaczenie pracy zespołowej i przyjęła nowe credo: „Zespół to nowy bohater".10

Nasze badanie pokazuje również, że CxOs, którzy zdobywali doświadczenie w różnych działach,ale i w różnych funkcjach zanim objęli obecne stanowisko, częściej potwierdzają, że kierownictwo w ich firmie regularnie współpracuje.

W ciągu najbliższych kilku lat spodziewamy się, że potrzeba coraz większej współpracy między różnymi działami firm będzie motorem stałego rozwoju dla osób zajmujących najwyższe pozycje w organizacji, jak również dla kandydatów na te stanowiska.

Podsumowanie

Zmiany zmierzające do wykreowania harmonijnego zarządu to jeden z najważniejszych światowych trendów obserwowanych w organizacjach. Osoby zajmujące najwyższe stanowiska w wiodących firmach rozumieją, że praca, współpraca i interakcja C-suite jako zespołu jest obecnie niezbędna, dlatego reorganizują swoje struktury wokół nowego modelu. Spodziewamy się, że tendencje w tym zakresie przybiorą na sile w miarę, jak organizacje zaczną dostrzegać, że harmonijne zarządy – zespoły kierujące zespołami – to najbardziej efektywny sposób radzenia sobie ze złożonymi problemami, z jakimi borykają się dziś firmy.

Autorzy:
Dimple Agarwal, Josh Bersin, Gaurav Lahiri, Jeff Schwartz, Erica Volini

Przypisy:

1. Eamonn Kelly, The C-suite: Time for version 3.0?, Deloitte University Press, March 31, 2014.

2. Ibid.

3. Josh Bersin, conversations with HP executives.

4. Josh Bersin, conversations with Cummins CEO and CHRO.

5. Ram Charan, Dominic Barton, and Dennis Carey, “People before strategy: A new role for the CHRO,” Harvard Business Review, July–August 2015.

6. Karen dela Torre, “Partners for success: CFOs, CMOs, CIOs,” Oracle, accessed January 24, 2018.

7. Laura Empson, “Leadership dyads: The ideal leader is two people,” Thomson Reuters, May 2, 2017.

8. Laura McLellan, “Five reasons CMO alliances with C-suite peers fail, part 1,” Gartner for Marketers, July 25, 2014.

9. Diana O’Brien, Jennifer Veenstra, Timothy Murphy, “Redefining the CMO,” Deloitte Review 22, January 22, 2018.

10. Jérôme Tixier (CHRO, L’Oréal Group), interview with the authors, March 8, 2018.

Czy ta strona była pomocna?