Przywództwo odporne na kryzys: odwaga i budowa zaufania w drodze do prosperity

Wspieranie pracowników

Poziom stresu i niepewności u pracowników jest niespotykany. Stawiają czoła mnożącym się problemom i zmartwieniom w swoim życiu prywatnym. Jednocześnie – starają się sprostać jak najlepiej swoim obowiązkom zawodowym, ciągłym zmianom w pracy, widzą stres kolegów.

W efekcie prowadzenie naprzód swoich ludzi wymaga od liderów empatii i odwagi. Po pierwsze, powinni wczuć się w niezliczone wyzwania, z jakimi borykają się ich pracownicy. Wiele z nich prowadzi do zjawiska, które psychologowie określają jako „niejednoznaczną stratę” – której nie ma końca i jest poza kontrolą danej osoby. Utrata znanych sposobów funkcjonowania jest trudna do zrozumienia, kiedy nie można wrócić do jakiegoś pozoru normalności. To rodzi w ludziach poczucie bezradności, beznadziei, wyczerpanie i lęk.

Jak liderzy mogą ich wesprzeć? Choćby lepiej definiując punkt, do którego wspólnie z nimi zmierzają, i redukując poziom niepewności. Warto wdrażać stosowne, nawet drobne projekty. To pomaga przeciwdziałać niejednoznacznej stracie, jak i toksycznemu stresowi.

Po drugie, lider nie może bać się trudnych rozmów i musi je umieć prowadzić, aby jego decyzje były szybkie i skuteczne. Jedną z pięciu cech odpornych przywódców jest zasada: szybkość ważniejsza od elegancji – podejmowanie zdecydowanych, kluczowych działań w warunkach skrajnej niepewności. Odważne rozmowy są sednem takiego śmiałego przywództwa i mają ogromne znaczenie, jeśli chodzi o wspieranie odporności własnego zespołu. Dzięki nim liderzy mówią prawdę o sytuacji, udzielają i otrzymują informacje zwrotne, wsłuchują się w emocje innych i pomagają im zrozumieć, dlaczego podjęto dane decyzje, np. dotyczące zwolnień, oraz zaakceptować ich konsekwencje.

To bardzo ważne: kiedy przywódcy nie boją się wyjść poza własną strefę komfortu, są w stanie skutecznie wdrażać niepopularne działania. Nie tylko pomaga to w podejmowaniu decyzji z większą świadomością, ale jest niezbędne, jeśli chodzi o odporność organizacji na kryzys.

Wspieranie organizacji

W reakcji na pandemię liderzy większości firm stwierdzili, że muszą grać w obronie: utrzymać wartości swojej organizacji, jej pracowników, klientów, biznes. Jednak by osiągnąć sukces, gdy sytuacja się unormuje, trzeba starać się zarówno chronić status quo, jak i wychodzić z kryzysu z rozmachem i przewagą konkurencyjną. Wiele firm będzie grać tylko w obronie. Zwycięzcy będą także atakować.

Kryzysy otwierają zwykle duże możliwości. Mamy wtedy do czynienia z przyspieszeniem innowacji, intensyfikacją relacji w ramach danych ekosystemów, przewidywaniem zmian strukturalnych na rynku i tworzeniem nowych modeli biznesowych. Obecny kryzys zdrowotny i społeczny skłania np. CEO do przemyśleń: jakie funkcjonalności udostępnić, aby budować odporność naszej organizacji? Jakie zadania powinniśmy dalej zlecać na zewnątrz, by zapewnić zwrot kosztów i szybką adaptację? Którą część naszej siły roboczej można zwirtualizować na stałe i jakich technologii potrzebujemy w związku z tym? Co wdrożyć lub przyspieszyć?

Wielu z nas widziało, jak niemal z dnia na dzień pękają organizacyjne silosy, gdyż trzeba było szybko wymieniać się pomysłami, wiedzą, zasobami, aby odpowiedzieć na wyzwania związane z COVID 19. Które z wcześniejszych barier można by w firmie trwale usunąć?

Badania Deloitte pokazują, że pandemia wywołała bezprecedensową potrzebę zmian strukturalnych i organizacyjnych. Czasami ich wdrażanie wymaga odważnych decyzji inwestycyjnych, nawet przy ograniczonym kapitale. Ale warto. Dla przykładu 25% członków kadry kierowniczej niemieckich firm zaobserwowało np., że dzięki cyfryzacji ich EBIT poprawiły się o 15–30%.

Wspieranie społeczeństwa

Zaufanie jest „walutą” trwałego przywództwa i sukcesu. Przy czym w społeczeństwie jest dziś wyjątkowo potrzebne, zwłaszcza wobec niepewności wynikającej z rozmaitych turbulencji i zmian w pełnieniu ról przez instytucje. Jak kierownictwo firmy może je budować? Chociażby wykorzystując jej relacje z klientami, dostawcami, partnerami w danym środowisku, a także z władzami i lokalnymi społecznościami, do wzmacniania bądź ulepszania społecznych struktur i systemów.

Jednym z obszarów, gdzie takie skoordynowane działania mogą mieć duże znaczenie, są zmiany klimatyczne. Deloitte np. aktywnie udziela się w gronie podobnie myślących organizacji, czego efektem jest m.in. UpLink – platforma opracowana przez nas, Światowe Forum Ekonomiczne i innych współpracowników, łącząca innowatorów i przedsiębiorców z ekspertami, mentorami i inwestorami. Chodzi o współdziałanie na rzecz zrównoważonego rozwoju zgodnie z celami ONZ.

Co więcej, firma może zająć się głównymi problemami społecznymi, wykorzystując aktywa swojej podstawowej działalności w sposób, który zwiększa jej wartość dla akcjonariuszy. Na przykład Cargill regularnie sponsoruje program Partners in Food Solutions. Jej pracownicy współpracują tu, jako wolontariusze, z ponad 900 małymi i rozwijającymi się producentami żywności w Afryce. Działają na rzecz społeczeństwa, ale zdobywają zarazem praktyczne doświadczenie, a Cargill korzysta z ich innowacyjnych pomysłów i rozwiązań.

Wspieranie zdolności przywódczych i utrzymanie wpływu

Aby móc wspierać innych, musimy jednak zacząć od siebie. To oznacza m.in. zadawanie sobie trudnych pytań.
Czy potrafię podejść do siebie szczerze i uczciwie? W stresie łatwo wrócić do starych, mniej skutecznych wzorców przywództwa. Tymczasem najlepsi liderzy wykazują silną samoświadomość i wrażliwość na innych. David Brooks tak opisuje w „The New York Times” skutecznych przywódców, których badał: „Jeśli pierwsza góra dotyczy budowania ego i definiowania siebie, druga dotyczy porzucenia ego i rozpłynięcia się ja. Jeśli pierwsza dotyczy zdobywania, druga dotyczy wkładu”.

Uczciwa introspekcja lidera wpływa również na organizację. Jak zauważa Brooks: „Organizacje w typie drugiej góry dotykają ludzi do głębi i odciskają trwały ślad (…) mają wspólny cel, wspólny zestaw rytuałów, wspólną historię… Nie tylko edukują. One przekształcają”.

Kolejne pytanie: jak zarządzam swoją energią? Sekretem produktywności jest bowiem zarządzanie nią, a nie czasem. Bardzo wydajni menedżerowie udoskonalili sztukę oscylowania między wydatkowaniem energii i jej odzyskiwaniem. Nikt nie wie, ile jeszcze potrwa kryzys COVID-19, ani czy zawirowania wynikające z konfliktów i nierówności społecznych, zmian klimatycznych i stresu ekonomicznego nie wydłużą jeszcze bardziej drogi do „lepszej” normalności. Zadaniem CEO jest wytrwać, by dokonać pozytywnych zmian.

Cały artykuł znajdziesz tu: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/covid-19/sustaining-resilient-leadership-covid-19.html