Jak sprawnie kierować radą dyrektorów?

Rady muszą się zmienić, ale jak?

W USA dotychczasowe zadania rady dyrektorów skupiały się na „nadzorze”, jednak poszerzanie zakresu działalności firm spowodowało gwałtowny wzrost liczby i złożoności jej obowiązków. Obok starych, znanych tematów, takich jak strategia, planowanie sukcesji czy sprawozdawczość finansowa, pojawiły się nowe, znacznie szersze kwestie, w tym różnorodność, równość i zapobieganie wykluczeniu, zdrowie i dobrostan pracowników, zmiana klimatu i zrównoważony rozwój czy wreszcie rola przedsiębiorstwa w społeczeństwie. Wygląda na to, że zadania rady dyrektorów dotyczą właściwie wszystkich aspektów działalności firmy. Choć przedsiębiorstwa cieszą się najwyższym poziomem zaufania społecznego, zjawisku temu towarzyszy silna presja na utrzymanie tego stanu rzeczy w toku podejmowania najważniejszych decyzji dotyczących powrotu do pracy, bezpieczeństwa pracowników czy skutecznego rozwiązywania problemów społecznych. W związku z tym rady dyrektorów podlegają zarówno wyjątkowo ścisłej kontroli, jak i niezwykle silnym naciskom. Wiadomo, że wszelkie działania i zaniechania staną się natychmiast przedmiotem zainteresowania mediów, inwestorów, władz państwowych, których przedstawiciele przede wszystkim zapytają: „A co zrobiła w tej sprawie rada dyrektorów?”

Świadomość, że charakter i sposób działania tego organu musi się zmienić, by sprostać coraz szerszemu zakresowi odpowiedzialności, jest powszechna wśród wielu osób zasiadających w radach dyrektorów. Nie jest natomiast jasne, co należy zrobić, by osiągnąć ten cel.

Doświadczenie zebrane przez nas w toku współpracy z radami dyrektorów dowodzi jednoznacznie, że o skuteczności i sprawności działania tego organu w nowych warunkach decyduje przede wszystkim jego kierownictwo, czyli prezes. Krótko mówiąc, każdej radzie, która chce sprostać przyszłym wyzwaniom, potrzebny jest prezes, który sam umie im sprostać. W przeciwnym razie może się to nie udać.

Ponieważ znamy poglądy i koncepcje podzielane przez większość prezesów rad dyrektorów, określiliśmy dziewięć obszarów, które są dla nich najistotniejsze w procesie przekształcania rady stosownie do wymogów przyszłości. Są to nie tylko najważniejsze kwestie związane z funkcją nadzorczą, ale również procesy, ich wzajemne zależności i kierunki rozwoju.

Skład rady

Kwestie o przełomowym znaczeniu, dotyczące odporności na kryzysy, wykorzystania technologii, cyberbezpieczeństwa czy przyszłości pracy dowodzą, jakie znaczenie ma właściwe połączenie kompetencji i doświadczenia posiadanego przez członków rady. Różnorodność demograficzna i zróżnicowanie kwalifikacji - to dwa czynniki, które mogą znacząco poprawić efektywność jej działania.

Działalność edukacyjna

Szefowie rad dyrektorów stosują eksperymentalne sposoby, by zachęcić ich członków do ciągłego kształcenia się - zarówno w formie uczestnictwa w szkoleniach, jak i z wykorzystaniem innych metod - co zapewni im bieżącą orientację w problemach, z jakimi zmaga się firma, zwiększy efektywność zarządzania i ułatwi nowym członkom rady sprawną realizację powierzonych im obowiązków.

Spotkania rady i materiały

Szefowie rad przywiązują dużą wagę do jakości materiałów przekazywanych jej członkom oraz do sposobu prowadzenia zebrań. Skupiają się w szczególności na weryfikacji takich szczegółów, które kiedyś uznawano za oczywiste, a które w przyszłości mogą znacząco usprawnić działanie rad i komitetów.

Rola rady

Szefowie rad starannie rozważają możliwości i potrzeby wprowadzenia zmian w zakresie kompetencji tych organów. Jeden z nich stwierdził, że należy przyzwyczaić się do zmian.

Komitety

Szefowie rad weryfikują zadania i kompetencje komitetów, sprawdzają, czy nie należy powołać innych, na przykład komitetu ds. talentów, a także czy można poprawić efektywność działania członka rady, powierzając mu funkcję szefa komitetu.

Cel działania i społeczna rola przedsiębiorstwa

Do niedawna cel działania przedsiębiorstwa i jego rola społeczna nie budziły szczególnego zainteresowania rad dyrektorów. Obecnie jest to kolejny temat, nad którym każdy szef rady musi się poważnie zastanowić.

Planowanie sukcesji na stanowiskach kierowniczych

Rady weryfikują kryteria sukcesu stosowane do oceny prezesów zarządów w obecnie panujących warunkach. Zdaniem szefów rad, planowanie sukcesji na stanowisku prezesa zarządu jest jednym z najważniejszych zadań.

Angażowanie interesariuszy

Z wywiadów przeprowadzonych poza granicami USA wynika, że jednym z zadań uznawanych przez szefów rad dyrektorów za najważniejsze jest bycie „ambasadorem firmy”. Nieco inaczej postrzega się tę kwestię w USA, gdzie funkcję „rzecznika” przedsiębiorstwa pełni zarząd, nie rada dyrektorów czy jej szef.

Strategia

Szefowie rad dyrektorów uznają strategię za dynamiczny proces i omawiają ją na wielu lub nawet na wszystkich spotkaniach rady organizowanych w ciągu roku.