Artykuł
Zarządzanie „silosowe” czy zintegrowany system tworzenia wartości?
Poszczególne komórki organizacyjne („silosy”) są nastawione na realizację własnych, wąsko pojętych zadań i często nie analizują wpływu podejmowanych działań i decyzji na inne obszary łańcucha dostaw czy na proces zarządzania stronami trzecimi jako całość. Nadszedł czas, by odejść od takiego podejścia i przyjąć szerszą perspektywę, uwzględniającą całą firmę jako jedność.
Utrudnienia związane z zarządzaniem „silosowym”
Ukierunkowanie na określony obszar czy funkcję (np. sourcing, kontraktowanie, zaopatrzenie, obsługę finansową, prawną czy zarządzanie ryzykiem) w cyklu współpracy ze stronami trzecimi na ogół powodowane było koniecznością osiągnięcia ekonomii skali dzięki specjalizacji. Często sytuacja taka miała niekorzystne skutki uboczne - ignorowano wpływ decyzji i działań podejmowanych w jednym obszarze na inne obszary, choć był on dobrze widoczny z perspektywy firmy jako całości.
Specjaliści od zarządzania przyznają, że „struktura silosowa sprzyja uznawaniu wszystkiego, co dzieje się poza daną komórką organizacyjną za potencjalne zagrożenie; menedżerowie niechętnie współpracują z kolegami z innych komórek lub w ogóle nie są w stanie tego robić, a zyski ze specjalizacji giną w porównaniu ze skalą kosztów wynikających z braku koordynacji i kontaktu z klientami”. Czasem stan taki określa się mianem silosu psychicznego. Ludzie boją się wszystkiego, co nieznane, a zatem nie chcą eksperymentować, współpracować i odejść od drobiazgowej kontroli, wskutek czego ponoszą porażki, tracą autorytet, a czasem grozi im nawet utrata pracy. Omawiane lęki utrudniają również wprowadzanie innowacji w łańcuchach dostaw, a przecież to od innowacji zależy konkurencyjność firmy i zadowolenie klientów.
Ciemna strona specjalizacji i jej skutki
Przykłady negatywnego wpływu na pewne aspekty zarządzania stronami trzecimi:
• Od sourcingu do umowy (S2C): wąska perspektywa może utrudnić szerszą współpracę między komórkami organizacyjnymi i uniemożliwić redukcję kosztów, wprowadzanie usprawnień czy ułatwienie strategicznego procesu sourcingu. To z kolei zmniejsza możliwości negocjowania najlepszych cen i transakcji.
• Zarządzanie przed i po zawarciu umowy: nie wszystkie negocjacje mają charakter strategiczny, ale każda umowa, od zawarcia do realizacji, musi odpowiadać celom strategicznym i ograniczeniom charakterystycznym dla firmy. Jak stwierdzono w raporcie „World Commerce & Contracting” firmy tracą średnio 9,2% rocznej wartości umów wskutek niesprawnego zarządzania ich cyklem życiowym, wynikającego z braku koordynacji na poziomie przedsiębiorstwa. Warto uświadomić sobie, że przeciętna umowa IT obejmuje około 300 zobowiązań po stronie usługodawcy, a umowa outsourcingowa - zwykle około 1000. Wymagają one zatem należytej hierarchizacji i zarządzania.
• Od dostawy do płatności (P2): podejście silosowe często utrudnia lub uniemożliwia czerpanie korzyści z szerzej zakrojonych projektów przekształceń organizacyjnych, których celem jest koordynacja i centralizacja procesów finansowych dla potrzeb usprawnienia obsługi płatności na rzecz stron trzecich, poprawy kontroli i widoczności całego cyklu życiowego transakcji.
• Mapowanie i wizualizacja sieci stron trzecich: brak pełnego obrazu wszystkich powiązań organizacyjnych ze stronami trzecimi we wszystkich warstwach (np. podwykonawców na różnych poziomach) może utrudnić osiągnięcie strategicznych celów wyznaczonych przez przedsiębiorstwo, poprawę odporności na zakłócenia czy spełnienie wymogów regulacyjnych. Dotyczy to również procesu zbierania i analizy danych dotyczących spełnienia przez rozszerzone przedsiębiorstwo wymogów ochrony środowiska, społecznych i nadzoru właścicielskiego (ESG).
• Zarządzanie ryzykiem stron trzecich (TPRM): brak zintegrowanego przeglądu ryzyka wszystkich stron trzecich osłabia system zarządzania ryzykiem, bo firma może nie mieć pojęcia o całościowej ekspozycji na ryzyko ani o stosunku faktycznego poziomu ryzyka do zaakceptowanego poziomu apetytu na nie. Nie będzie również w stanie zapewnić odpowiedniej metodologii zarządzania takim ryzykiem (na przykład w formie dokładnego monitoringu stron trzecich, z którymi wiąże się podwyższone ryzyko w różnych domenach). Brak jednolitej metodologii zarządzania ryzykiem uniemożliwia również wykorzystanie wspólnej platformy, przeznaczonej do tego celu, zapewniającej skuteczność i efektywność kosztową procesu dzięki wykorzystaniu danych pochodzących ze wszystkich komórek organizacyjnych oraz z zewnątrz, a także specjalistycznego wsadu z różnych domen ryzyka. Dużym problemem jest brak zrozumienia portfolio wszystkich stron trzecich, które z danym przedsiębiorstwem współpracują i które potencjalnie mogą generować ryzyko dla organizacji. Jednostki organizacyjne takie jak np. dział marketingu kooperują z wieloma podmiotami zewnętrznymi, którym przekazują dane, a o tego typu relacjach często zapomina się przy identyfikacji sieci stron trzecich.
Korzyści, jakie daje zintegrowany system zarządzania stronami trzecimi
Poza eliminacją niepożądanego wpływu na określone obszary funkcjonowania (omówione wyżej), zintegrowana metodologia zarządzania stronami trzecimi może przynieść następujące korzyści:
• optymalizację strategii zarządzania stronami trzecimi, portfelami i relacjami: umożliwia kierownictwu opracowanie wizji, a także najodpowiedniejszej strategii zarządzania dostawcami;
• innowacje i automatyzację dzięki w pełni zintegrowanemu rozwiązaniu do zarządzania usługami. Ułatwia to wprowadzanie usprawnień w modelu operacyjnym i eliminację wąskich gardeł, a jednocześnie poprawia przepływ informacji w całym procesie;
• działanie w sposób odpowiedzialny i budowanie reputacji: od roku 2020 nasze badania wskazują na wzrost świadomości dotyczącej konieczności działania organizacji w sposób odpowiedzialny. Obecnie jest to jeden z najważniejszych czynników decydujących o inwestowaniu w zarządzanie relacjami ze stronami trzecimi, choć wiele firm nie dopracowało się jeszcze właściwych budżetów, zapewniających uwzględnienie tego rodzaju inicjatyw we wszystkich rodzajach relacji ze stronami trzecimi. Wiąże się to z rosnącym naciskiem na społeczny cel działalności ze strony zarządów i kierownictwa - chodzi o zdefiniowanie, wdrożenie i prowadzenie sprawozdawczości obejmującej aspekty środowiskowe, społeczne i nadzoru właścicielskiego. Widać więc znaczące poszerzenie spektrum w porównaniu z historycznym ukierunkowaniem na społeczną odpowiedzialność biznesu (CSR) - obecnie większy nacisk kładzie się na kwestie etyczne, prawa człowieka, zmianę klimatu i inne aspekty ochrony środowiska.
Cel społeczny stał się ważnym elementem zintegrowanej strategii gospodarczej, w miarę wzrostu świadomość, że musi on uwzględniać całe rozszerzone przedsiębiorstwo. W tym właśnie procesie wiele firm odkrywa, że skuteczne zaspokajanie oczekiwań dotyczących kwestii środowiskowych, społecznych i nadzoru właścicielskiego jest możliwe tylko pod warunkiem posiadania zintegrowanego systemu zarządzania stronami trzecimi. Całościowy ogląd stron trzecich - to podstawowy warunek skutecznego rozwiązania kwestii z obszaru ESG występujących we wszystkich aspektach działalności przedsiębiorstwa.
Technologia - to nie wszystko
Analiza i wdrażanie mechanizmów integracji w przedsiębiorstwie
Ostatnich 50 lat - to okres wyjątkowych napięć odczuwanych przez przedsiębiorstwa, czego dowodzą obserwacje takich specjalistów, jak Forrester, Galbraith czy Mintzberg. Firmy dążą do specjalizacji funkcjonalnej w celu zwiększenia sprawności działania, dążenie to jednak jest często sprzeczne z chęcią całościowego zarządzania współzależnymi komórkami organizacyjnymi w celu maksymalizacji wyników działalności. Aspiracje dotyczące specjalizacji funkcjonalnej prowadzą również do rozwoju narzędzi, technologii i systemów wsparcia w strukturze silosowej, co uniemożliwia integrację i koordynację - zarówno w odniesieniu do architektury systemów, jak i struktury danych w poszczególnych działach. To z kolei dodatkowo utrudnia przedsiębiorstwu integrację procesu zarządzania stronami trzecimi. Choć problem ten znany jest od kilku lat, dopiero pandemia pokazała, jak poważne konsekwencje wiążą się z jego lekceważeniem. Jeden z obserwatorów ujął to następująco: „zakwestionowano procesy podejmowania decyzji, gdy przedsiębiorstwa uświadomiły sobie, że mają zarówno problemy z danymi, jak i dane z problemami, przez co kierownictwo po prostu nie widziało, co się dzieje lub co powinno się dziać… i to był prawdziwy wstrząs”.
Jak poszerzyć perspektywę
Mimo, że technologia nasila trudności związane z integracją komórek organizacyjnych, metodologia poszukiwania odpowiedniego rozwiązania powinna wykraczać poza integrację systemów i uwzględniać „wspólne wysiłki” na szerszą skalę, możliwe dzięki ujednoliceniu rozbieżnych celów, koordynacji działań i połączeniu zasobów wiedzy.
Z naszego doświadczenia, popartego wynikami wcześniej prowadzonych ankiet, wynika, że jest to zwykle proces trzyetapowy, obejmujący:
- ujednolicenie celów,
- integrację działań,
- wykorzystanie całościowych zasobów wiedzy.
Etap 1
Ujednolicenie celów
Wszelkie działania integracyjne rozpoczynają się od uzgodnienia wspólnego celu, jednego dla wszystkich komórek organizacyjnych. Różne zespoły (zajmujące się sourcingiem, zaopatrzeniem, finansami, obsługą prawną, zgodnością czy zarządzaniem ryzykiem) poszukują zadowalających rozwiązań problemów dotyczących własnego obszaru działania, z uwzględnieniem charakterystycznych dla niego ograniczeń. W efekcie każda komórka może mieć inny cel. Obserwuje się to już od kilku dekad, a i obecnie zdarzają się takie przypadki. Począwszy od przełomu lat sześćdziesiątych i siedemdziesiątych specjaliści od zarządzania, tacy jak Lawrence i Lorsch (1967) uznają, że integracja zaczyna się od dopasowania celów działania wszystkich komórek organizacyjnych do ogólnego celu działania całego przedsiębiorstwa. Rozwiązywanie konfliktów interesów w formie dostosowania do podstawowych nośników wartości dla potrzeb zacieśnienia współpracy jest zatem skutecznym sposobem integracji, którego zastosowanie umożliwia zaangażowanie kierownictwa różnych szczebli. Dzięki temu każda firma ma własną, niepowtarzalną strategię synchronizacji działań, pozwalającą na osiągnięcie przewagi nad konkurencją.
ANALIZA PODSTAWOWYCH NOŚNIKÓW WARTOŚCI - TO PIERWSZY ETAP DOSTOSOWYWANIA CELÓW
Kluczowy nośnik wartości jest podstawą ustalenia parametrów dla potrzeb podejmowania decyzji w przedsiębiorstwie. Kierownictwo wszystkich szczebli i komórek musi dobrze znać nośniki wartości i pilnować, by wyznaczały kierunek wszystkich podejmowanych działań. Firma prowadząca sprzedaż detaliczną może na przykład określić wizję łańcucha dostaw w odniesieniu do wyznaczonych celów związanych z poprawą standardów obsługi klientów we wszystkich kanałach: „Zapewniamy jednolity, zadowalający standard obsługi klientów bez względu na to, czy robią zakupy w tradycyjnym sklepie, czy przez internet, od momentu złożenia zamówienia do momentu jego dokładnej, terminowej realizacji.” Firma farmaceutyczna z kolei może opracować wizję łańcucha dostaw, która ułatwi jej adaptację do ograniczeń finansowych charakterystycznych dla placówek służby zdrowia: „Umożliwimy klientom oszczędzanie środków tworząc najtańszy możliwy łańcuch dostaw i zapewniając obsługę ułatwiającą im sprawne działanie.” Kolejny etap polega na przełożeniu tak określonych priorytetów organizacyjnych na cele poszczególnych pionów czy działów dla potrzeb stworzenia ogólnofirmowej wizji przekształcenia mechanizmów zarządzania stronami trzecimi. Proces ujednolicenia celów działania poszczególnych komórek organizacyjnych musi uwzględniać wszystkie związane z tym kwestie, takie jak zwinność, jakość obsługi, inwestycje i koszty. Firma, która chce zmniejszyć o określoną kwotę straty sprzedaży, musi zapewnić odpowiednie działanie łańcucha dostaw, wyznaczyć właściwe cele (na przykład terminowe zaopatrzenie) i umożliwić ich osiągnięcie przez odpowiedni sourcing (oddziałujący na pracę zespołów ds. sourcingu i zaopatrzenia), poprawić tempo realizacji i niezawodność dostaw do klientów (co wpływa na zarządzanie działem logistyki i pracę zespołów obsługujących dostawy).
Etap 2
Integracja zarządzania stronami trzecimi z wykorzystaniem mechanizmów koordynacji
Tradycyjnie przedsiębiorstwo postrzega się jako zbiór niezależnych komórek organizacyjnych, z których każda realizuje określone zadania w taki sposób, że wyniki pracy jednej stanowią materiał wsadowy dla innej. W tej perspektywie głównym „problemem” integracji jest trudność w zarządzaniu współzależnościami poszczególnych działań, tak aby umożliwić optymalizację przepływów roboczych między komórkami w ramach „serii działań” czy procesu.
DLACZEGO WARTO WSPÓŁPRACOWAĆ?
„Największe straty występują zwykle w punktach styku działań poszczególnych osób i procesów. W efekcie największe możliwości tworzenia wartości daje zarządzanie takimi właśnie punktami styku złożonych łańcuchów wartości stron trzecich.” W związku z tym szczególny nacisk kładzie się na poprawę koordynacji działania mechanizmów, wprowadzanie zasad, terminarzy i na okresowe przeglądy służące regulacji i synchronizacji działań poszczególnych komórek. Kierownictwo musi dobrze orientować się w procesach współdziałania (a ponadto posiadać odpowiednie umiejętności miękkie), by móc kształtować proces zarządzania na poziomie biznesowym, handlowym i finansowym, bo to jest warunek osiągnięcia sukcesu. W skład zespołu kierowniczego powinni zatem wchodzić przedstawiciele sprzedaży, finansów i B+R, a także tradycyjnych komórek łańcucha dostaw, a jego prace powinny koncentrować się na usprawnieniu podstawowych procesów biznesowych, pod warunkiem zachowania zgodności z podstawowymi wskaźnikami finansowymi. Dodatkowe możliwości usprawniania współpracy w ramach procesów organizacyjnych zapewniają nowoczesne technologie cyfrowe. Prawidłowo wdrożone, mogą zapewnić firmie dodatkowe możliwości, ponieważ zintegrowany system zarządzania stronami trzecimi:
• poprawia koordynację i zgodność działań we wszystkich fazach ich cyklu życiowego, od sourcingu do przedłużenia/rozwiązania umowy, zapewniając jednocześnie lepszą kontrolę i całościową perspektywę;
• sprzyja całościowemu podejściu, usprawniającemu bieżącą działalność i zwiększającemu możliwość szybkiego reagowania w sytuacjach kryzysowych, wykonywania praw umownych, zobowiązań oraz wykorzystywania alternatywnych dostawców.
Etap 3
Integracja i wymiana doświadczeń na poziomie całej firmy
Wiedza i doświadczenie - to najważniejsze zasoby przedsiębiorstwa, umożliwiające mu przezwyciężenie problemów operacyjnych związanych z tworzeniem wartości, dzięki usprawnieniu procesu podejmowania decyzji strategicznych. Choć niezbędne do rozwiązywania określonych problemów, często są rozproszone wśród specjalistów w różnych komórkach organizacyjnych. Dlatego właśnie integracja okazuje się przydatna - umożliwia bowiem wielotorowy przepływ informacji między komórkami organizacyjnymi.
Proces ten można znacząco usprawnić dzięki wykorzystaniu technologii. Zintegrowany system zarządzania stronami trzecimi oznacza nowe możliwości wykorzystania wiedzy posiadanej przez firmę.
• W miarę rozwoju sieci stron trzecich rosną obciążenia administracyjne, mogą również wystąpić trudności we wglądzie w relacje między dostawcami, obejmujące strony czwarte, piąte itp., co uniemożliwia efektywną kontrolę kosztów i wyników ze względu na to, że przechowywane w rozproszonych systemach dane są dostępne tylko dla określonych zespołów lub procesów. Dzięki integracji systemu zarządzania stronami trzecimi możliwa jest konsolidacja danych i sprawozdawczości, i to bez ryzyka zwiększenia obciążenia pracą (często okazuje się, że pracy jest mniej) i konieczności dodatkowej rekrutacji. Takie rozwiązanie zapewnia bowiem terminowy dostęp do dokładnych i konkretnych informacji o stronach trzecich oraz o procesach, służących zarządzaniu nimi.
• Brak koordynacji pracy komórek zarządzających stronami trzecimi powoduje opóźnienia, dezorganizację i chaos. Choć każdy pion może z powodzeniem wykonywać swoje zadania, kierownictwo nadal nie ma pełnej informacji o działaniu łańcucha wartości. To z kolei powoduje szereg poważnych problemów organizacyjnych. Zintegrowany system zarządzania stronami trzecimi poprawia koordynację i zgodność działań we wszystkich fazach ich cyklu życiowego, od sourcingu do przedłużenia/rozwiązania umowy, zapewniając jednocześnie lepszą kontrolę i całościową perspektywę.
W ostatnich latach inwestycje w architekturę informatyczną i oprogramowanie zapewniające należytą jakość danych oraz możliwość komunikowania się w czasie rzeczywistym ze wszystkimi komórkami organizacyjnymi stały się podstawowym wyróżnikiem przedsiębiorstw, które są wyraźnie lepsze od konkurencji. Niektórym udało się utworzyć zespoły złożone z przedstawicieli różnych pionów, ale nie przełożyło się to na sprawną wymianę informacji - zarówno wewnętrzną, jak i ze stronami trzecimi.
Zarządzanie ryzykiem stron trzecich obejmuje coraz większy obszar
Przedsiębiorstwa, które nadały sprawie odpowiedni priorytet i zainwestowały w zarządzanie ryzykiem stron trzecich mogą oczekiwać dalszego naturalnego rozwoju wydarzeń w postaci utworzenia całościowych mechanizmów umożliwiających zarządzanie wszystkimi kategoriami takich stron. Ankiety dotyczące zarządzania ryzykiem stron trzecich, prowadzone przez nas w latach 2015-2019, pokazały, że tradycyjne podejście do tego zagadnienia sprowadzało się do reagowania na incydenty i zależało od osób, które kierowały danymi działaniami. Zwykle byli to członkowie zespołu ds. zaopatrzenia, zajmujący się dostawcami oraz zespoły ds. marki i własności intelektualnej, zainteresowani przede wszystkim przypadkami łamania praw własności intelektualnej lub nielegalnej dystrybucji. Takie fragmentaryczne podejście skutkowało koncentracją na stosunkowo małych obszarach ryzyka, interesujących uczestników procesu lub pracowników określonych pionów, na przykład na wynikach działalności operacyjnej z perspektywy łańcucha dostaw lub na bezpieczeństwie informacji. Poszerzenie perspektywy zarządzania ryzykiem stron trzecich datuje się od roku 2019 i wychodzi poza wąsko pojęte zarządzanie ryzykiem, uwzględniając poprawę efektywności i wydajności relacji ze stronami trzecimi. W przedsiębiorstwach bardziej dojrzałych pod względem zarządzania ryzykiem obserwuje się stopniowy proces ogólnej integracji wszystkich innych powiązanych kluczowych dziedzin działalności, na przykład zarządzania umowami i finansami czy monitorowania wyników finansowych. Naszym zdaniem dalsze etapy tego procesu będą obejmowały centralizację, koordynację lub integrację tych dziedzin działalności w przedsiębiorstwach z wykorzystaniem infrastruktury zarządzania ryzykiem stron trzecich, którą właśnie tworzą. Może ona obejmować wspólne struktury organizacyjne, procesy, platformy technologiczne i zasoby kadrowe. Rozwiązaniem alternatywnym byłaby lepsza koordynacja współpracy z centralnym zespołem ds. zarządzania ryzykiem stron trzecich i udzielanie wsparcia innym zespołom, działającym w różnych komórkach organizacyjnych.
Spodziewamy się kontynuacji tego procesu w formie kształtowania bardziej strategicznego, szerszego podejścia do zarządzania podmiotami zewnętrznymi pod egidą naczelnego kierownictwa i rady dyrektorów, których członkowie ponoszą coraz większą odpowiedzialność za zarządzanie osobami trzecimi oraz możliwościami i ryzykiem, których źródłem jest współpraca z nimi. Ewolucję tę przyspieszą wyżej omówione inwestycje technologiczne. Jesteśmy zdania, że rosnąca odpowiedzialność członków najwyższych szczebli kierowniczych będzie sprzyjać poprawie koordynacji działań, która, jak już powiedziano, w innych warunkach stanowiłaby istotny problem. Tendencja do rozliczania członków naczelnego kierownictwa ułatwi osobom odpowiedzialnym za zarządzanie ryzykiem, szefom jednostek organizacyjnych, pionów, zespołów prawnych, komórek audytu wewnętrznego itp. nawiązanie efektywnej współpracy.
Zdaniem 52% respondentów naszego badania zarządzanie ryzykiem stron trzecich przekształca się w szeroką koncepcję, na którą składają się:
zarządzanie umowami - 30%, zarządzanie wynikami - 26%, zarządzanie finansami - 24%. 45% badanych korzysta lub zamierza korzystać z platform chmurowych EERM. Kolejnych 36% koncentruje się natomiast na robotycznej automatyzacji procesów. 25% respondentów wykorzystuje lub planuje wykorzystanie analityki kognitywnej lub technik wizualizacji dla potrzeb pozyskiwania konkretnych informacji o działaniu poszczególnych części przedsiębiorstwa.
Absolutnym priorytetem jest między innymi usprawnienie systemu monitorowania stron trzecich z wykorzystaniem najnowszych technologii, umożliwiających na przykład monitorowanie i wykrywanie ryzyka w czasie realnym, jako źródła istotnych informacji. Ponad jedna trzecia (35%) badanych twierdzi, że jest to jeden z trzech najważniejszych priorytetów ich firmy.
