Ryzyko niskiego zaangażowania pracowników

Artykuł

Ryzyko niskiego zaangażowania pracowników w realizację projektu wewnętrznego? Można usunąć dwanaście najczęstszych źródeł problemu.

CFO Insights

styczeń 2018 r.

W niniejszym wydaniu biuletynu omawiamy dwanaście głównych źródeł problemu niskiego zaangażowania pracowników w realizację wewnętrznych projektów i wyjaśniamy, dlaczego staranna analiza tych czynników podnosi prawdopodobieństwo sukcesu.

„Ryzyko niskiego zaangażowania pracowników jest zawsze wysokie, niezależnie od tego, czy musi sobie z nią radzić nowy dyrektor finansowy, zatrudniony do poprawy wyników firmy, czy też wieloletni szef finansów chcący przeprowadzić transformację organizacyjną w swojej firmie”. – wskazuje Krzysztof Pniewski, Lider Programu CFO w Polsce, Partner, Audit & CFO Advisory.

Weźmy na przykład ryzyko niskiego zaangażowania w projekt polegający na ekspansji  globalnej firmy, zmianie modelu biznesowego czy też ratowanie projektu, który znacząco odbiega od planów.  Takie projekty obejmują wiele wymiarów - od reorganizacji własnego zespołu, poprzez podniesienia kompetencji pracowników, zmianę struktury organizacyjnej, aż po poprawę efektywności procesów. A najlepiej, gdyby udało się zrobić wszystko naraz.  Nic dziwnego, że nasz raport CFO Survey (CFO Signals™) wskazuje, iż ryzyko niskiego zaangażowania w projekt jest z założenia największym ryzykiem wewnętrznym w każdej firmie.1

Rozwiązywanie problemów z zakresu tego ryzyka rozpoczyna się od analizy jego podstawowych przyczyn.  W toku wielu sesji, przeprowadzonych w naszym CFO Transition Lab TM , zidentyfikowaliśmy kilkanaście tzw. czynników błędnego koła, które należy wyeliminować, by projekt wprowadzające istotne zmiany przyniósł oczekiwane efekty.  W niniejszym wydaniu biuletynu omawiamy dwanaście najważniejszych i wyjaśniamy, dlaczego staranna analiza tych czynników podnosi prawdopodobieństwo sukcesu.

CFO Insights - Stepping over 12 common hurdles

Błędne koło

Czynniki błędnego koła dotyczą trzech aspektów ryzyka realizacji: dostępności podstawowych zasobów, zaangażowania i koordynacji działań interesariuszy oraz oporu społecznego/emocjonalnego.  W tych trzech kategoriach ryzyko niskiego zaangażowania w realizację projektu można podzielić następująco:

Zasoby

1. Budżety

Zbyt mały budżet to podstawowy problem wielu projektów. Może powodować stres, zmniejszenie zakresu wdrażanych zmian i ogólne niepowodzenie projektu.  Dlatego tak istotne jest dopasowanie budżetów do oczekiwań już na samym wstępie, by uniknąć realizacji inicjatyw, które nie mogą się udać.

2. Dodatkowe obowiązki

Wprowadzenie zmiany wymaga nakładów pracy.  Często oznacza to dodatkowe obowiązki obok standardowo wykonywanych zadań.   Osoby kierujące zmianą lub wprowadzające ją często nie mają możliwości ani czasu, by podjąć się realizacji dodatkowego projektu, związanego z wprowadzanymi modyfikacjami.  Jest do dobrze widoczne zwłaszcza w trudnych dla firmy okresach, kiedy wzrasta obciążenie pracowników na skutek redukcji etatów.  Dlatego warto sprawdzić, z realizacji jakich zadań można zrezygnować, by projekt wprowadzania zmiany na pewno się udał.

Inna kwestia, która budzi sprzeciw pracowników, to sytuacja, w której w wyniku wprowadzenia zmian wszyscy mają więcej pracy, a żadnych korzyści.  Wyobraźmy sobie na przykład firmę, która prowadzi luksusowe restauracje.  Dyrektor finansowy chce zwiększyć dyscyplinę zaopatrzenia, wdraża więc nowy system, w którym szefowie kuchni wpisują zamówienia wprost do systemu komputerowego, zamiast spisywać składniki i przesyłać je faksem do firmy zaopatrzeniowej.  Wątpliwe, by szefowie kuchni poparli ten projekt, bo dla nich nie oznacza on żadnych korzyści, a będzie zapewne wymagał dodatkowego wysiłku.

Aby uniknąć takich „patowych” sytuacji, warto jest zastanowić się, czy wprowadzane zmiany wiążą się ze zwiększeniem obciążenia pracowników.  Osoby odpowiedzialne za wprowadzanie zmian muszą zatem przeprowadzić analizę procesów i interesariuszy, w ramach której zdiagnozują wpływ modyfikacji na zakres obowiązków poszczególnych interesariuszy.  Następnie warto zadbać o to, by dodatkowe zadania wiązały się z jakimiś korzyściami, aby uzyskać poparcie dla nowej inicjatywy.

3. Talenty

Dysponowanie odpowiednio wykwalifikowaną i doświadczoną kadrą ma podstawowe znaczenie dla powodzenia inicjatyw związanych z wprowadzaniem zmian. Wyobraźmy sobie, że chcemy wdrożyć narzędzia analityczne służące do eksploracji danych, ale umiejętności analityczne naszego personelu są dość ograniczone.  Problem można rozwiązać zatrudniając odpowiednich fachowców, ale to wymaga czasu i pieniędzy. Często proces poszukiwania specjalistów przedłuża się; może zająć nawet rok.  Ponadto bywa tak, że aby zatrudnić nową osobę, trzeba najpierw kogoś zwolnić, co dodatkowo spowalnia całą procedurę.

Szczególnie poszukiwane umiejętności dotyczą zarządzania zmianą.  Czy kadra kierownicza firmy umie zachęcić odpowiednie osoby i zyskać poparcie najważniejszych interesariuszy?  Czy potrafi podzielić projekt na części, a potem ponownie złożyć je w całość?  Czy jest w stanie stworzyć poczucie konieczności realizacji projektu bez nadmiernego popędzania lub popełniania błędów?  Czy jest umocowana do podejmowania kluczowych decyzji?  Nieumiejętne zarządzanie z pewnością przyczyni się do niepowodzenia projektu zmiany.

4. Dane i systemy

Wiele obecnie realizowanych inicjatyw wymaga dostępu do odpowiednich informacji i danych. Może to stanowić poważne ograniczenie.  Zastane systemy informatyczne nie zawsze są w stanie dostarczyć aktualnych, dokładnych danych i analiz dla potrzeb procesu podejmowania decyzji.  W przypadku firm rozwijających się poprzez przejęcia, najważniejsze systemy i zbiory danych nie zawsze są odpowiednio zintegrowane, co uniemożliwia sporządzanie analiz w czasie realnym.  Wobec tego zanim rozpocznie się wdrażanie zmian, konieczna jest modernizacja podstawowych zbiorów danych i infrastruktury informatycznej.

Jak już powiedziano, zbyt mały budżet, brak czasu, wykwalifikowanej kadry i zasobów informatycznych często ogranicza możliwości generowania wartości w projektach polegających na wprowadzaniu fundamentalnych zmian.  Dlatego należy zapewnić odpowiednie zasoby, co zminimalizuje ryzyko realizacji.

Koordynacja

5. Zaangażowanie interesariuszy

Wprowadzanie zmian wymaga zaangażowania, koordynacji i sponsoringu.  Bez zaangażowania na odpowiednim poziomie zmiana może opóźnić się lub w ogóle nie udać, a jej wdrożenie stanie się znacznie trudniejsze.  Brak koordynacji nie zawsze wynika z nieporozumień wśród interesariuszy.  Równie dobrze jego przyczyną może być różnica priorytetów lub przyjęcie odmiennych metod działania.

Pracownik może na przykład dostać za zadanie zrealizowanie projektu, obejmującego wprowadzenie fundamentalnej zmiany i to będzie podstawą oceny jakości jego pracy.  Inni interesariusze jednak mogą mieć inne cele, od których zależy ocena ich wyników, wobec czego akurat ten projekt nie jest dla nich najważniejszy.  Wobec tego koordynacja wysiłków interesariuszy często wymaga zaangażowania sponsora projektu, czyli osoby na wyższym stanowisku kierowniczym, która może wyznaczyć omawiany projekt jako najwyższy priorytet dla wszystkich i w ten sposób zapewnić odpowiednie zasoby do jego realizacji. 

„Dlatego każdy projekt musi mieć odpowiednio umocowanego sponsora, który jest w stanie zapewnić jego priorytetowy status na liście zadań kluczowych interesariuszy.” – wskazuje Piotr Świętochowski, Co-Leader CFO Program w Polsce, Partner w Dziale Audit & Assurance.

6. Zarządzanie

Skuteczne zarządzanie to również sposób na zapewnienie właściwej koordynacji prac i zaangażowania interesariuszy.  Odpowiednio zaprojektowana struktura lub proces zarządzania zapewni regularną współpracę interesariuszy, a zatem i ich zaangażowanie, pozyskiwanie ich opinii i wsparcia przy wyborze opcji na przyszłość.  System zarządzania może mieć charakter wielopoziomowy. Na przykład w realizacji dużych projektów informatycznych może uczestniczyć grupa sponsorów, zarządzających kwestiami technologicznymi i wyznaczających kierunki działania, podejmujących decyzje dotyczące inwestycji w systemy informatyczne, przydzielających środki finansowe i dbających o odpowiednią motywację.  Niektóre projekty mogą wymagać zarządzania na poziomie operacyjnym, w formie fizycznej współpracy interesariuszy przy ich realizacji.  Odpowiednie zespoły specjalistów technologicznych mogą zapewniać wybór systemów, dopasowanych do mapy drogowej i architektury firmy.  Zbyt często jednak niesprawne zarządzanie i procesy skutkują niepowodzeniem podejmowanych inicjatyw. 

7. Brak jasności i niepewność

Wprowadzanie zmian często nie udaje się również na skutek braku jednoznacznej informacji dotyczącej ich celu, specyfikacji nowych procesów i systemów, pożądanych wyników oraz samej definicji sukcesu.  Na przykład niejasna informacja o decyzjach strategicznych może spowodować, że ich realizacja nie przyniesie oczekiwanych efektów.

Brak jasności jest szczególnie kosztowny w przypadku projektów, które wymagają systemów informatycznych.  Niejednoznaczne informacje dotyczące celu oznaczają niejasną specyfikację wymogów dotyczących projektu i systemów.  W takich przypadkach programiści i technicy starają się jak najlepiej w swoim mniemaniu zinterpretować wymogi użytkownika, ale może się zdarzyć, że coś ujdzie ich uwadze.  Skutkiem może być niedopasowanie systemów do potrzeb użytkowników.  Dlatego też konieczne jest wypracowanie odpowiedniego poziomu szczegółowości i uzgodnienie specyfikacji w gronie interesariuszy.

Rozważmy na przykład proces tworzenia aplikacji, zapewniającej łączność firmy z klientami.  Czy jej celem jest ułatwienie klientom bezpiecznego składania zamówień?  A może informowanie ich o nowych produktach  lub umożliwienie sprawdzania stanu konta? A może chodzi o to wszystko naraz? Precyzyjnie określony cel to dobry punkt wyjścia w procesie projektowania systemów, które mają przynieść konkretne efekty.

Brak jasności często bywa też wynikiem niewiedzy. W powyższym przykładzie niewiadomą jest reakcja klientów na nową aplikację.  Nawet przy wykorzystaniu grup docelowych do definiowania wymogów użytkownika może wystąpić konieczność stworzenia aplikacji próbnej, przetestowania jej i iteratywnej modyfikacji jej cech w formie edycji nowych wersji na podstawie bieżących informacji od użytkowników, w celu uzyskania produktu spełniającego oczekiwania wyjściowe.  Iteratywny proces realizacji pomaga wyeliminować niepewność, czy udało się dobrze sprecyzować wszystkie oczekiwania.  Wymaga to jednak zarządzania oczekiwaniami interesariuszy metodą prób i błędów.

Osoby odpowiedzialne za wprowadzanie zmian muszą eliminować ryzyko braku koordynacji działań interesariuszy starając się o pozyskanie sponsorów, którzy zapewnią odpowiednią motywację i priorytety, systemy zarządzania koordynujące pracę interesariuszy nad osiągnięciem celów oraz uzgodnienie sposobów eliminacji nieścisłości dotyczącej celów, wymagań i metodologii. 

„Skuteczny proces zarządzania pomaga w procesie akceptacji zmian jak również dostosowania projektu do nowych wydarzeń i uwzględniania nowych informacji.” – dodaje Robert Nowak, Co-Leader CFO Program w Polsce, Partner w Dziale Doradztwa Podatkowego.

Ryzyko emocjonalne, kognitywne i społeczne

8. Przyzwyczajenie

Przyzwyczajenia mogą być znaczącym utrudnieniem.  Opóźniają zmianę, bo pracownicy mają stare sposoby działania i nie chcą przestawić się na nowe.  Weźmy na przykład przejście planowania budżetu z systemu arkuszy Excel na nową aplikację sieciową. Jeżeli pracownicy niektórych komórek organizacyjnych nadal korzystają ze starych arkuszy, nagle musimy utrzymywać dwa systemy i nie możemy czerpać pełni korzyści z nowego.  Zmiana przyzwyczajeń może być sprawą trudną, ale podstawowe znaczenie dla skuteczności zmiany ma eliminacja warunków, które umożliwiają trwanie przy starych sposobach postępowania.

9. Lęk

Lęk przed stratą lub przed nieznanym - to silne uczucie, które może opóźnić wprowadzenie zmiany.  Przykładem może być przetwarzanie w chmurze.  Niektóre zespoły kierownicze niechętnie rozważały to rozwiązanie ze strachu przed cyberzagrożeniami i ryzykiem utraty informacji poufnych.  Z czasem zaufanie do chmury rosło i umieszczano w niej coraz więcej aplikacji i danych.  Inny rodzaj lęku przed zmianą dotyczy perspektywy utraty pracy, zwłaszcza przy realizacji określonego typu projektów.  Niestety, lęk może paraliżować lub wywoływać aktywny opór wobec zmiany.

10. Utrata niezależności i uprawnień

Niektóre projekty mogą zmieniać podział kompetencji i zakres niezależności poszczególnych pracowników.  Jeżeli na przykład dyrektor finansowy w grupie kapitałowej chce zwiększyć przejrzystość rozliczeń poszczególnych komórek organizacyjnych i kontrolę stanu prac w toku, może przy okazji zdobyć informacje, które spowodują zmianę podziału kompetencji między centralą a tymi komórkami.  Informacje te mogą uwidocznić braki szefów tych komórek organizacyjnych i podważyć ich uprawnienia.  Wobec tego na pewno będą niechętnie dzielić się z centralą informacjami, które mogą ograniczyć ich autonomię i zakres uprawnień.  Aby przezwyciężyć opór, dyrektor finansowy musi sam zebrać siły lub zadbać o poparcie prezesa całej grupy jako sponsora projektu.

11. Niezadowolenie społeczne

Zmiana zakresu zadań również może wywołać opór.  Weźmy na przykład centrum usług wspólnych.  Takie rozwiązanie zapewnia większą specjalizację i lepsze profilowanie ścieżek kariery.  Lecz choć na pozór przeniesienie pracowników z różnych lokalizacji do jednego ośrodka oznacza zmniejszenie kosztów, w rzeczywistości może skutkować zmniejszeniem zadowolenia klienta i zwiększeniem rotacji.  Niekiedy w przypadku zmiany zakresu obowiązków w formie powołania centrum usług wspólnych spada też zadowolenie pracowników.  Mogą przez to mieć mniej do czynienia ze swoimi klientami i czuć, że klienci mniej ich cenią.  To może powodować opór wobec zmiany lub spadek wydajności, co stawia pod znakiem zapytania sukces całego projektu.  Aby skutecznie zarządzać zmianą, dyrektor finansowy powinien zlecić osobom odpowiedzialnym za jej wdrażanie prognozowanie jej wpływu na poziom społecznego zadowolenia i zaplanowanie odpowiednich środków zaradczych.

12. Kultura organizacji

Inny rodzaj ryzyka emocjonalnego i społecznego wiąże się z kulturą organizacyjną.  Jak refren powtarza się stwierdzenie, że niechęć zespołów do wprowadzania zmian bierze się z przekonania, iż są „wyjątkowe”.  W takich sytuacjach należy wykorzenić tego rodzaju przekonania przed wprowadzeniem zmian kulturowych, tak aby ludzie byli w stanie je zaakceptować w taki sam sposób, w jaki akceptują system ERP lub protokoły operacyjne.2

Redukcja ryzyka emocjonalnego i społecznego wymaga przewidywania przyzwyczajeń, obaw, poziomu uprawnień, zadowolenia społecznego i przekonań zakorzenionych w kulturze.  Przewidywane problemy można rozwiązać za pomocą przemyślanej korespondencji, zmiany organizacji pracy i działań mających na celu złagodzenie lęku.  Jeżeli takie strategie nie sprawdzą się, może wystąpić konieczność zatrudnienia nowych pracowników, którzy poprą wprowadzane zmiany.

Każdy dyrektor finansowy wie, że inicjatywy dotyczące wprowadzania zmian często napotykają opór.  Punktem wyjścia, zapewniającym zwiększenie szansy powodzenia projektu i lepsze zaangażowanie pracowników w ich realizację, jest przewidywanie i odpowiednia hierarchizacja rodzajów ryzyka realizacji związanych z mechanizmem błędnego koła.  Pierwsze trzy rodzaje można wyeliminować przez pozyskanie odpowiednich zasobów.  Kolejne cztery można zredukować dzięki przemyślanej korespondencji i pozyskaniu kluczowych interesariuszy, stosując skuteczne zarządzanie i elastyczne procesy realizacji.  Ryzyko emocjonalne, kognitywne i społeczne da się częściowo zredukować dzięki przemyślanej korespondencji, ukierunkowanej na obawy poszczególnych osób lub zespołów, albo też w formie wymiany personelu.  Podsumowując: szanse powodzenia projektu można zwiększyć zapewniając odpowiednie zasoby, koordynację zarządzania i realizacji oraz pomagając pracownikom przezwyciężyć opór wobec zmian.

Przypisy

CFO Signals, US CFO Program, Deloitte LLP.

Ajit Kambil, Catalyzing organizational culture change: Executive transitions, Deloitte University Press, 3 czerwca 2016 r., https://dupress.deloitte.com/dup-us-en/focus/executive-transitions/organizational-culture-change.html.

Więcej informacji na temat robotyki i innych technologii cyfrowych, które zmieniają oblicze finansów można znaleźć na stronach Deloitte pod hasłem “CFOs and the digital transformation of finance.” (Dyrektorzy finansowi i przekształcenia cyfrowe w finansach).

Subskrybuj "CFO Insights"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?