Raport: Paradoksy Przemysłu 4.0

Przemysł 4.0 różni się od poprzedniej rewolucji przemysłowej tym, że łącząc istniejące technologie, równocześnie zaciera granice między sferami fizyczną, cyfrową i biologiczną procesów wytwórczych.

Próbując zrozumieć w jaki sposób firmy inwestują w rozwiązania z kręgu Przemysłu 4.0, Deloitte przeprowadziła badanie z udziałem 361 przedstawicieli kadry kierowniczej z jedenastu krajów.

Choć definicja pojęcia Przemysł 4.0 ciągle się zmienia, początków tego zjawiska należy upatrywać w produkcji. Dlatego właśnie nasze globalne badanie skoncentrowało się na sektorze produkcji, energetyki, wydobywczym i naftowo-gazowym analizując w jaki sposób i na jakich obszarach firmy z tych branż inwestują – czy też planują inwestycje – w zakresie digitalizacji; jakim wyzwaniom muszą stawić czoła i jak kształtują swoje strategie technologiczne i organizacyjne w obszarze przekształceń technologicznych.

Nasze badanie pokazało, że większość firm podchodzi ambicjonalnie i z dużym entuzjazmem do inwestycji w zakresie Przemysłu 4.0. Jednocześnie zauważyliśmy wiele rozbieżności między planami a faktycznymi działaniami.

Choć przekształcenia cyfrowe mają dziś miejsce niemal w każdej organizacji, można zaobserwować wiele niekonsekwencji w zakresie strategii, przekształceń łańcucha dostaw, przygotowania kadr czy czynników sprzyjających inwestycji. To sugeruje, że przedsiębiorstwa wciąż pragną wprowadzać zmiany w sferze cyfrowej, jednak trudno im odnaleźć właściwą drogę, optymalną równowagę między korzyściami w bieżącej działalności, a możliwościami, jakie oferuje Przemysł 4.0 w zakresie innowacji i przekształceń modelu biznesowego. 

Paradoks strategiczny

Niemal wszyscy respondenci (94 procent) wskazali, że transformacja cyfrowa zalicza się do najważniejszych celów strategicznych w ich organizacji. Jednak mimo, że ankietowani wydają się rozumieć jej znaczenie, to zaledwie 68 proc. badanych (w tym tylko 50 proc. CEO) postrzega zmiany w tym zakresie w kategoriach możliwości zwiększenia zysków. Oznacza to, że choć respondenci mogą wiązać usprawnienia operacyjne z rozwojem strategicznym, niekoniecznie kojarzą transformację cyfrową ze wzrostem przychodów wynikającym z nowych produktów i modeli biznesowych opartych na badaniach i rozwoju. Wielu wydaje się postrzegać transformację cyfrową jako „obronną" inwestycję, której celem jest raczej zabezpieczenie, a nie rozwój działalności.

Paradoks łańcucha dostaw

Kadra kierownicza wskazała łańcuch dostaw jako jeden z kluczowych obszarów inwestycji w transformację cyfrową, tak obecnie jak i w przyszłości, podkreślając, że inicjatywy w tym zakresie są sprawą priorytetową. Jednocześnie jednak, jedynie 34 proc. respondentów postrzega go jako siłę napędową innowacji. Tylko 22 proc. dyrektorów ds. łańcucha dostaw (CSCO) odegrało kluczową rolę przy podejmowaniu decyzji dotyczących transformacji cyfrowej. Przedsiębiorstwa powinny dążyć do podniesienia roli CSCO i dostosowania funkcji łańcucha dostaw do szerzej pojętych celów strategicznych firmy.

Paradoks talentów

Wyniki badania pokazały, że respondenci, którzy w większym stopniu wykorzystują technologie cyfrowe, częściej są zadowoleni z pracowników swojej organizacji. W najbardziej skrajnych przypadkach, 92 procent tych, którzy na co dzień mają styczność z tymi technologiami, uważa, że ich organizacja posiada odpowiednie zasoby kadrowe, podczas, gdy ci, którzy mają niewielki kontakt z technologiami cyfrowymi lub nie mają go wcale zazwyczaj twierdzą, iż brak im odpowiednio przygotowanych pracowników (42 procent uważa, że posiada w firmie wystarczające zasoby talentów, a tylko 15 procent wskazało, że muszą radykalnie zmienić dostępny w firmie zestaw umiejętności).

Paradoks innowacyjny

Kadra kierownicza wskazuje, że siłą napędową inicjatyw w zakresie transformacji cyfrowej jest w dużej mierze poprawa produktywności i cele operacyjne, czyli wykorzystanie zaawansowanych technologii przede wszystkim po to, aby lepiej i sprawniej robić te same rzeczy, co dotychczas. Do podobnego wniosku prowadziły poprzednie badania Deloitte, co sugeruje, że – przynajmniej na początku transformacji – na dużą skalę wykorzystuje się dziś zaawansowane technologie dla potrzeb krótkoterminowych celów operacyjnych, z rzadka jedynie myśląc długofalowo. Jednak możliwości innowacyjnych jest wiele i nie należy ich lekceważyć. Organizacje, dla których siłą napędową są inne czynniki, takie jak zwiększone zapotrzebowanie na innowacje i wewnętrzne ukierunkowanie strategiczne, również odnotowują dodatni zwrot z inwestycji.

Pętla fizyczno-cyfrowo-fizyczna

Umiejętności spożytkowania informacji płynących z połączonych zasobów, umiejętnego używania ich przy podejmowaniu świadomych decyzji, są ważne z perspektywy pełnego urzeczywistnienia potencjału Przemysłu 4.0, ale wiele organizacji nie jest jeszcze w stanie w pełni realizować tych koncepcji w praktyce.

Nasze badania sugerują, że kadra kierownicza w sektorze usług komunalnych, produkcyjnym, naftowym, gazowym, w energetyce i w górnictwie jest świadoma możliwości, jakie stwarza Czwarta Rewolucja Przemysłowa i docenia cyfrową transformację jako metodę realizacji tych możliwości. Jednocześnie jednak, rozbieżności na różnych obszarach potwierdzają, iż menadżerowie nie są do końca pewni, jak skorzystać z tych okazji - nawet, gdy planują znaczące inwestycje na przyszłość. Trzeba też pamiętać, że transformacja cyfrowa nie dzieje się w próżni. Wdrożenie i wykorzystanie nowych technologii to nie wszystko. Prawdziwa transformacja cyfrowa zazwyczaj wywołuje poważne konsekwencje – wpływa na strategię, pracowników, modele biznesowe, a nawet na to, w jaki sposób firma jest zorganizowana.

W miarę podejmowania wysiłków na rzecz przekształcania organizacji w zintegrowane przedsiębiorstwo zdolne do działania w coraz bardziej zdigitalizowanym świecie, kadra kierownicza ma wiele możliwości budowania bardziej spójnej, wewnętrznie współpracującej, elastycznej i inteligentnej działalności oraz znalezienia drogi, która naprawdę urzeczywistni obietnice Czwartej Rewolucji Przemysłowej.