Pięć kluczowych kompetencji przywództwa w transformacji technologicznej

Dzisiejsi liderzy technologiczni rozumieją, że ich rola ulega zmianie. Nie wystarczy być ekspertem od transformacji technologii, specjalistą IT, czy profesjonalnym dostawcą usług. Przywództwo technologiczne jest obecnie sportem zespołowym, który stawia na pierwszym miejscu umiejętności współpracy, komunikacji, koordynacji i współtworzenia.

– mówi Anna Wiącek-Kocot, partnerka w Zespole Strategii i Transformacji Technologii, Deloitte.

Przywódcy technologiczni powinni kierować zsynchronizowanym zespołem o wielu talentach i kompetencjach, który pracuje nad transformacją przedsiębiorstwa. Badanie Deloitte Global Technology Leadership Study 2023 pokazuje, w jaki sposób liderzy technologiczni nie tylko radzą sobie z tym wyzwaniem, ale także jak wytyczają nowe ścieżki kariery dla siebie i pracowników w swoich zespołach.

Rolą działu technologii nie jest już tylko zapewnienie niezakłóconego przebiegu procesów biznesowych, ale także płynnego zarządzania całą firmą. Kilka lat temu technologia spełniała swoją rolę, gdy była niewidoczna dla organizacji. Dziś za sukces trzeba uznać, gdy w sposób aktywny, ale niezauważalny, na równi z innymi obszarami wytycza kierunek funkcjonowania biznesu.

– mówi Krzysztof Kozłowski, CTO w Warner Bros. Discovery TVN.

W tej publikacji – pierwszej z cyklu czterech – omawiamy tę zmianę bardziej szczegółowo i podkreślamy pięć różnych kompetencji, które CIOs/CTOs powinni rozwinąć, aby stać się transformacyjnymi liderami technologicznymi.

Ewolucja przywództwa technologicznego

Od czasu naszego badania z 2020 roku technologia nadal tworzy nowe sposoby działania organizacji. To, wraz z presją pandemii COVID-19, przyczyniło się do rozproszenia i rozszerzenia roli liderów technologicznych. Pojawiły się nowe możliwości wykorzystania i zarabiania na danych, a technologia jest postrzegana nie tylko jako czynnik umożliwiający realizację strategii, ale także jako jej współtwórca. Świadczy o tym powstanie m.in. stanowisk Chief Data Officer, czy też Chief Digital Officer.

Prawie jedna czwarta badanych przez nas organizacji posiada Chief Data Officer’a (27%) lub Chief Digital Officer’a (25%). 72% ankietowanych firm zawiera w swoich strukturach stanowisko Chief Information Offier’a, 51%, Chief Technology Officer’a oraz 47% Chief Information Security Officer’a. Z kolei 9% przedsiębiorstw posiada trzy stanowiska – Chief Digital Officer’a, Chief Data Officer’a oraz Chief Technology Officer’a.

To rozszerzenie funkcji jest prawdopodobnie wynikiem szerokiego spektrum oczekiwań. Z jednej strony oczekuje się, że liderzy będą innowacyjni i strategiczni, a z drugiej - że zapewnią niezawodność operacyjną i cyfrowe bezpieczeństwo. Respondenci poproszeni o wskazanie pięciu najważniejszych obszarów, którym poświęcają większość swojego czasu, stwierdzili, że oczekuje się od nich nadania priorytetu wszystkim aspektom, począwszy od rozwoju strategii biznesowej/cyfrowej (35%), poprzez innowacje (22%), aż po zapewnienie biegłości technologicznej organizacji (15%) (wykres 1).

Ponadto, ankietowani liderzy zauważają ogólne rozszerzenie oczekiwań wobec ich roli. Wymaga się od nich kierowania inicjatywami obejmującymi całą organizację, m.in.: rozwojem biegłości technologicznej (43%), innowacjami (37%), a także planowaniem strategicznym (13%). Co ciekawe, respondenci wskazali również, że nadal oczekuje się, iż funkcja technologiczna będzie dostarczać narzędzi i analiz w obszarach takich jak programy różnorodności, równości i integracji (DEE), czy też inicjatywy ESG.

Pięć kompetencji transformacyjnego przywództwa technologicznego

Przy tak wielu różnych rolach i obowiązkach, w jaki sposób liderzy technologiczni mogą skutecznie kreować wartość dla organizacji?

Z naszego badania wynika, że ci, którzy wyróżniają się na tle innych, nie tylko posiadają podstawowe kompetencje, takie jak biegłość w posługiwaniu się technologią, zarządzanie danymi i ich monetyzacja, innowacyjność, zarządzanie zmianą i wyczucie biznesowe, ale stosują też ustrukturyzowane, oparte na kompetencjach podejście, w ramach którego rozwijają i pielęgnują pięć odrębnych umiejętności w swoich organizacjach i zespołach przywódczych.

Kompetencja ta wymaga głębokiej wiedzy operacyjnej, umiejętności technologicznych i wnikliwego zaangażowania w tworzenie wartości operacyjnej. Ich głównym obowiązkiem jest budowanie, obsługa i utrzymywanie wydajnych i bezpiecznych aplikacji oraz infrastruktury technologicznej.

Potrafią przewidywać, projektować i nadzorować środowiska technologiczne, aby pomóc w zapewnieniu odporności i skalowalności przy jednoczesnym zachowaniu sprawności działania. Liderzy ci powinni również wyprzedzać nowe i pojawiające się technologie oraz nieustannie badać i eksperymentować, aby utrzymać konkurencyjność swoich organizacji.

Od tych liderów oczekuje się gromadzenia, zarządzania i analizowania danych zapewniając do nich dostęp oraz identyfikując możliwości ich wykorzystania do rozwoju biznesu przy wykorzystaniu zasobów technologicznych.

Przywódcy z tą kompetencją są ekspertami w inicjowaniu, zarządzaniu i przeprowadzaniu dużych, złożonych transformacji cyfrowych w całym przedsiębiorstwie. Dostarczają wartość poprzez transformację procesów biznesowych, doświadczeń pracowników, klientów i/lub modeli biznesowych.

Liderzy technologiczni, szczególnie współpracujący z wybranym obszarem biznesowym, posiadają głęboką wiedzę biznesową i relacje z interesariuszami, które umożliwiają im proaktywne identyfikowanie wyzwań biznesowych oraz tworzenie innowacyjnych rozwiązań. Dzięki tej kompetencji specjalista technologiczny może być postrzegany jako lider w danym obszarze biznesowym.

Obecnie, w niektórych organizacjach, oczekuje się, że pięć powyższych kompetencji zostanie przypisanych tylko do jednej roli lub stanowiska, takiego jak np. CIO. Być może jednak nadszedł czas, aby rozproszyć te role i obowiązki poprzez stworzenie skoordynowanego zespołu liderów technologicznych. Na przykład Chief Digital Officer mógłby skupić się na transformacji cyfrowej organizacji, podczas gdy Chief Data Officer odpowiadałby za monetyzację danych. Kluczowa w tego typu zmianach może okazać się współpraca liderów technologicznych z pozostałymi stanowiskami C-level w organizacji, aby stworzyć możliwie najlepszy zespół.

Na co liderzy technologiczni powinni zwrócić uwagę już dziś?

Nie ulega wątpliwości, że na liderach technologicznych spoczywa większa odpowiedzialność niż kiedykolwiek wcześniej. Jednak wraz z tą stale rosnącą listą obowiązków i oczekiwań pojawiają się także istotne możliwości.

Rola CIO nie musi już być szczytem kariery w branży technologicznej. Dla prawdziwie uzdolnionych profesjonalistów otwarta jest droga do stanowiska COO lub CEO, a liderzy branży technologicznej, którzy zdają sobie z tego sprawę i potrafią sprostać wyzwaniom chwili, mogą być świadkami przełomu w swojej karierze. Aby otworzyć tę drogę, warto rozważyć następujące kwestie:

Dobrzy liderzy technologiczni potrafią wyobrazić sobie, jak połączyć te umiejętności w ramach matrycy pięciu podstawowych kompetencji, które zadecydują o sukcesie przedsiębiorstwa. Krótko mówiąc, tacy liderzy mogą udowodnić, że są w stanie nie tylko kierować świetnym zespołem, ale i całą organizacją.