Dlaczego warto dostosować narzędzia transformacji zwinnej do poziomu dojrzałości organizacji?

Michał Chmielewski
Cześć, z tej strony Michał Chmielewski.

Radek Orszewski
Witam, z tej strony Radek Orszewski.

Michał Chmielewski
Radek, jakbyś mógł na początku przedstawić się naszym słuchaczom. Wydaje mi się, że wszyscy Cię znają, ale jakbyś mógł powiedzieć w dwóch – trzech zdaniach, kim jesteś, czym się zajmujesz.

Radek Orszewski
Jasne, to ja zacznę trochę od żartu. Mam nadzieję, że nie wszyscy mnie znają, bo jakby tak było, to nie mógłbym pójść do sklepu spokojnie tak jak celebryci. Myślę, że ani to nie jest celem, ani to nie jest, na szczęście, ten poziom. Tak jak powiedziałem, nazywam się Radek Orszewski i pracuje na co dzień jako konsultant, coach, trener. To pewnie są takie 3 kapelusze, które zakładam w zależności od tego, z jakiego rodzaju zaangażowaniem mam do czynienia. A konsultant, coach i trener, to oczywiście jesteśmy tutaj, żeby porozmawiać o zwinności, więc o tej zwinności troszkę z moimi klientami czy organizacjami rozmawiam. Na pewno sporo osób, właśnie à propos kojarzenia, to może kojarzyć mnie jako można taki powiedzieć, propagatora, praktyka metody kanban. Oczywiście tak jak pewnie wszyscy w tej branży, wywodzę się po pierwsze właśnie z jakieś tam roli w IT. Przed laty byłem testerem, potem scrum masterem, liderem zespołów, czy różnych inicjatyw. Obecnie pracuje i z zespołami i z całymi organizacjami, zarządami, nad tym, jak właśnie pracować sprawniej, jak pracować bardziej, można powiedzieć, efektywnie, optymalnie. Pewnie na samym końcu bym powiedział, że zwinnie. Bo wydaje się, że to jest jakby efekty tego. No właśnie, biznes bardzo często wcale nie o tej zwinności myśli, chociaż może tak nazywa, ale myśli właśnie o przepływie wartości, o jej generowaniu, więc to są takie rzeczy, którymi się zajmuje.

Michał Chmielewski
Biznes myśli korzyściami.

Radek Orszewski
Tak jest. Też dodam, że jak tu jestem w podcaście, to też jestem podcasterem, bo prowadzę, od już chyba 3 lat, „Kanban przy kawie”.

Michał Chmielewski
Radku, przejdźmy może, bo temat jest bardzo, w moim przekonaniu, ciekawy. Dlaczego warto dostosować narzędzia transformacji zwinnej, do poziomu dojrzałości organizacji. Wydaje się, że fajnie by było, jakbyśmy na początku wytłumaczyli, jak rozumiemy tę dojrzałość organizacyjną?

Radek Orszewski
No właśnie. Dojrzałość organizacyjna to jest taki temat, który powiedziałbym, wyrasta z różnych obszarów, które w organizacjach widzimy. Często się mówi o kulturze organizacyjnej, często się mówi o określonych praktykach, narzędziach w organizacji. Organizacje lepiej lub gorzej sobie radzą na rynku, jeżeli chodzi o coś, co nazywamy po angielsku Business outcomes, czyli takimi rezultatami biznesowymi. No i jeśli przyjrzymy się różnym organizacjom i różnej wielkości, w różnych niszach biznesowych, w różnym momencie ich cyklu życiowego. W różnym momencie ich ewolucji czy wzrostu, czy już jakiejś stabilizacji, czy wejścia na inne obszary. To możemy sobie powiedzieć, że właściwie istnieje pewien poziom, nazywamy to po angielsku maturity, co tłumaczymy na Polski jako dojrzałość, który mówi o tym, jak właśnie, stabilne, jak wytłumaczalne są zachowania, mechanizmy, czy używane narzędzia w organizacji. To może brzmieć troszkę tak, że ktoś przychodzi, mówi, że organizacja jest dojrzała lub nie, ale mam wrażenie, że każdy, kto przepracował przynajmniej jeden kryzys w organizacji, nie musi być drastyczny kryzys, ten wie, że organizacje, różnie reagują na stresory, na różnego rodzaju wydarzenia czy wewnętrzne, czy zewnętrzno-rynkowe. Bardzo często odpowiedź na ten stresor pokazuje, czy my rzeczywiście żyjemy tymi wartościami, które organizacja gdzieś tam deklaruje w wizji, misji i swoich wartościach. Jakie jest zachowanie menedżerów, jak jest zachowanie zespołu, czy w takich sytuacjach szczególnie stresujących paruje nam poczucie bezpieczeństwa, czy raczej stajemy gdzieś za naszymi wartościami i konsekwentnie działamy. Oczywiście trzeba sobie powiedzieć, żeby ocenić taką dojrzałość organizacji, to trzeba się w nią zanurzyć, trzeba zrozumieć, jak ona funkcjonuje, bo to będzie co innego znaczyło w organizacji, która jest takim start–upem. Co innego będzie to znaczyło w korporacji, a inaczej też pewnie w organizacjach produktowych, usługowych. To jest bardzo różne, ale istnieją pewne przesłanki, po których możemy, skupiając się na tych 3 elementach, czyli kulturze, praktykach i tych efektach biznesowych, powiedzieć sobie, gdzie, na takiej niekoniecznie kwantowanej skali, że to musi być jeden albo dwa, ta organizacja jest. To taka definicja.

Zapraszamy do wysłuchania całego odcinka.