Trzy poziomy zarządzania: Portfolio, Programme i Project Management

Paweł Tomkiel

Cześć Paweł Tomkiel.

Rafał Mordziński

Cześć, jestem Rafał Mordziński.

Paweł Tomkiel

Jesteśmy z Deloitte Digital. Dzisiejszy odcinek nagrywam z Rafałem Mordzińskim. Cześć Rafał.

Rafał Mordziński

Cześć Paweł.

Paweł Tomkiel

Nagrywamy ten odcinek jako członkowie tego samego zespołu, więc odcinek typowo wewnętrzny. Ty Rafał jesteś menadżerem w części zespołu, który nazywa się Technology Transformation.

Rafał Mordziński

Tak, jestem z zespołu Technology Transformation. Zajmujemy się transformacjami technologicznymi, zarządzaniem projektami, zarządzaniem portfelami projektów. I chyba o tej ostatniej części dzisiaj będzie trochę więcej.

Paweł Tomkiel

Tak, dokładnie. Ten odcinek poświęcamy portfolio management. Ładnie to nazwałeś, zarządzanie portfelami projektów. Na sam początek takie pierwsze pytanie, bo słyszałem o project managerach, o program managerach, ale portfolio manager, jakby nigdy nie słyszałem o takiej pozycji. Więc gdybyś na sam początek mógł powiedzieć czym różni się portfolio management, program management, project management?

Rafał Mordziński

Myślę, że najważniejszą różnicą, o której możemy tutaj mówić, to jest to, że portfolio management czy zarządzanie portfelem projektów, jest tak naprawdę działalnością taką operacyjną przedsiębiorstwa, która jest działalnością ciągłą. Bo czy projekty, czy nawet programy mają to do siebie, że realizują jakiś cel i po zrealizowaniu tego celu, czy dostarczeniu jakiegoś zakresu, który został uzgodniony, no siłą rzeczy ten team się rozwiązuje, no bo zostało już wszystko zrobione, powiedziane, dokończone. Natomiast zarządzanie portfelem projektów, jest to taka działalność przedsiębiorstwa, tak jak mówiłem, operacyjna, której głównym celem jest upewnienie się, że przedsiębiorstwo podąża ze swoimi pomysłami w dobrym kierunku, że realizuje cele strategiczne. W związku z tym, ten menadżer portfela, o którym wspominałeś, często jest to funkcja w przedsiębiorstwie i ona może być różnie pozycjonowana, nie zawsze jest taka widoczna. Natomiast on pełni istotną rolę takiej osoby, która dba o to, żeby w przedsiębiorstwie tego typu dyskusje o rozwoju cały czas się toczyły i cały czas odzwierciedlały zmiany, czy w strategii, czy na przykład nowe pomysły, które mogą się w przedsiębiorstwie pojawić.

Paweł Tomkiel

To co mówisz, to od razu mi nasuwa na myśl, jako sama funkcja PMO, który nie znika z organizacji, mimo, że jakieś projekty się kończą, tylko cały czas je kontroluje.

Rafał Mordziński

Rzeczywiście, PMO jest takim miejscem w organizacji, które może pełnić funkcje związane z portfolio management i tak naprawdę często pełni, natomiast ja świadomie nie powiedziałem na początku nic o PMO, dlatego, że uważam, że to zależy tak naprawdę od wielkości przedsiębiorstwa, czyli tutaj trochę mówimy o skalowalności całego przedsięwzięcia, zarządzania portfelem projektów. Nie każde przedsiębiorstwo ma PMO, nie każde przedsiębiorstwo potrzebuje PMO. Są małe organizacje, gdzie dalej to zarządzanie portfelem może być istotne, natomiast ono może być spozycjonowane, czy w jakimś zespole project managerów, na przykład doświadczonych project managerów, czy też w jakimś innym zespole w organizacji, który czasami to jest na przykład w finansach, czy jakimś innym - kontrolingu. I to są takie miejsca, gdzie możemy szukać osób, które pełnią różne funkcje związane z zarządzaniem portfelem projektów. Co ciekawe, te funkcje nie muszą być realizowane wszystkie, trochę zależy to od doświadczenia, od dojrzałości przedsiębiorstwa. Natomiast myślę, że dojdziemy do tego, ale ja bym powiedział, że są takie trzy najważniejsze kwestie, które portfolio management realizuje i myślę, że o tym pewnie będziemy troszkę mówić więcej.

Paweł Tomkiel

Bardzo chętnie.

Rafał Mordziński

Pierwsza rzecz to jest zgodność ze strategią przedsiębiorstwa i to jest myślę takie podstawowe zadanie zarządzania portfelem, które jest też najstarszą funkcją w ogóle w tego typu organizacjach. Drugim trochę nowszym pomysłem jest podejmowanie decyzji odnośnie do portfela oparte na wartościach biznesowych. A najnowszym tematem i też chyba najtrudniejszym dla przedsiębiorstw to jest taka ciągła zmiana tego portfela i ciągłe dostosowywanie portfela i jego możliwości w zależności od tego co się dzieje w przedsiębiorstwie.

Paweł Tomkiel

To jest ciekawe co powiedziałeś, bo to pozwala nam zostawić faktycznie project management i program management trochę z boku, jako coś co już się wydarza, coś co zostało zaplanowane. Jakiś projekt osadzony w czasie, gdzie project manager czy program manager dba o wykonanie tego projektu. A to, co ty zdefiniowałeś funkcję portfolio managmentu, to jest troszeczkę nad tym. Zgodność ze strategią opowiedziałeś, powiedziałeś również o podejmowaniu decyzji dotyczących projektów bazując na wskaźnikach, jak to zrozumiałem i ta trzecia rzecz, czyli takie zwinne zarządzenie tym co się dzieje w organizacji.
Powiedziałaś jeszcze jedną, która nie wystąpiła w tych trzech, ale na samym początku wspomniałeś też o tym, że dostosowywanie strategii albo wizji w ramach tego, co się może wydarzyć również w portfolio managmencie, czyli nie tylko w jedną stronę ze strategii do projektów, ale może też w drugą stronę.

Rafał Mordziński

To rzadziej, to znaczy może tak, portfolio management czy zarządzanie portfelem również stoi trochę na straży pewnych decyzji, które zostały podjęte. Czyli jeżeli zdecydowaliśmy jakiś czas temu, że podążamy w jakimś kierunku, to to jest decyzja, o której menadżer portfela musi pamiętać i co jakiś czas zadawać pytania, czy dalej to jest istotne. Dlaczego mówię, że on musi o tym pamiętać, bo o ile mamy decyzje, które wynikają wprost ze strategii. Wiadomo, że strategia przedsiębiorstwa też może się zmieniać. Jeżeli ona się zmieni, to te zmiany będą wpływały na nasz portfel projektów. Natomiast portfel projektów to nie tylko inicjatywy, które wynikają bezpośrednio ze strategii. To są również inicjatywy, które są pomysłami biznesowymi zgłaszanymi na co dzień. I to jest też fajny element, o którym może też za chwilkę w jakiś sposób wyłapywać tego typu pomysły. Ale wiedząc, że mamy inicjatywy oparte o strategię i mamy inicjatywy oparte o te dodatkowe pomysły, to musimy pamiętać, że nawet jeżeli się strategia zmienia, to ona niekoniecznie będzie nam zmieniała te pozostałe inicjatywy. I teraz menadżer portfela powinien pamiętać i o jednym i o drugim. I w momencie, kiedy spotykamy się, żeby przedyskutować, jak chcemy zarządzać dalej tym portfelem, w jakim kierunku chcemy iść, co chcemy realizować, on powinien zadać również pytania, słuchajcie, wiem, że zmieniła się strategia, ale co robimy z tymi pozostałymi pomysłami, które gdzieś tam realizujemy.

Paweł Tomkiel

I w tym jeszcze myślę, że zawierałyby się projekty w stylu wdrożenie RODO, takie zarządzanie ryzykiem obecnym np. w prawodawstwie.

Rafał Mordziński

Jak najbardziej. Jak najbardziej i w ogóle to jest też jedna z ciekawych funkcji zarządzania portfelem projektów. Funkcja związana z finansowaniem inicjatyw. Portfel projektów powinien mieć takie uprawnienia, taką możliwość zdefiniowania pewnych zasad rozdzielania budżetu. Czyli wyobraźmy sobie, że mamy na jakiś okres czasu 100% środków i teraz dobrze zarządzany portfel nie pozwoli wydać tych 100% na jeden tylko rodzaj inicjatyw. On powinien w jakiś sposób rozdysponować te nasze zasoby finansowe i postarać się spriorytetyzować w taki sposób, żeby jak najefektywniej dążyć do realizacji celów strategicznych. Nawet jeżeli to by się wiązało np. z tym, że jedna inicjatywa jest spowolniona, chcieliśmy ją może zrealizować w tym roku, ale lepiej poczekać trochę, a dzięki temu inną inicjatywę zrealizować w tym roku i ta druga inicjatywa nam albo przyniesie większą wartość, albo też może nam otworzyć nowe drzwi, nowe możliwości.