Zarządzanie różnorodnością

Koncepcja zarządzania różnorodnością pojawiła się i rozwinęła w USA w drugiej połowie XX w. Miała doprowadzić – poprzez odpowiednie zarządzanie pracownikami – do integracji rożnych grup mniejszości na rynku pracy. Celem działań było zapewnienie zróżnicowania wśród osób zatrudnionych i odpowiednie nimi zarządzanie, gwarantujące dobrą atmosferę pracy i jednocześnie wysoką ich produktywność. Istotne znaczenie we wdrażaniu tej koncepcji miały wymogi prawne czy etyczne, ale przede wszystkim liczyły się korzyści finansowe, jakie niosło ze sobą jej wdrożenie. Obecnie szacuje się, że 75 proc. największych amerykańskich koncernów posiada programy zarządzania różnorodnością.

Do Polski idea ta trafiła na początku lat 90. wraz z wejściem międzynarodowych koncernów, które otwierały u nas swoje przedstawicielstwa i wprowadzały zachodnie standardy związane z zarządzaniem ludźmi i budową kultury organizacyjnej. W firmach zaczęli pracować cudzoziemcy z krajów o odmiennych kulturach, co miało wpływ na przenoszenie do Polski zagranicznych wzorów zachowań. Praktyką wielu firm stało się tworzenie kodeksów etycznych, definiujących takie wartości, jak szacunek dla innych, zapobieganie dyskryminacji czy mobbingowi.

Kolejnym krokiem w rozwoju koncepcji zarządzania różnorodnością w Polsce było wejście do Unii Europejskiej i przyjęcie wspólnotowego prawa. W efekcie jako kraj znaleźliśmy się w obszarze europejskich debat związanych z przeciwdziałaniem dyskryminacji w miejscu pracy oraz staliśmy się beneficjentem programów unijnych nakierowanych na promowanie polityki równych szans i włączenia społecznego. To włączenie (z ang. inclusion) oznacza politykę firmy i praktyki, które pomagają wszystkim pracownikom w realizacji ich pełnego potencjału zawodowego.

Początkowo zmiany w przepisach były skoncentrowane przede wszystkim na przeciwdziałaniu dyskryminacji ze względu na płeć, a dopiero później objęły także inne aspekty: wiek, rasę i orientację seksualną. Ale to kwestie równego traktowania kobiet i mężczyzn zdominowały pierwsze działania, choć definicja różnorodności rozumiana jest szerzej, jako „wszystkie możliwe – widoczne i niewidoczne, wrodzone i nabyte - różnice, ale także podobieństwa wśród ludzi, takie jak: płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, niepełnosprawność, orientacja seksualna, religia, miejsce zamieszkania, język, stan cywilny, wykształcenie, doświadczenie zawodowe i styl życia”.

Atuty różnic

Jednak samo pojęcie różnorodności jest dużo węższe niż zarządzanie różnorodnością. Empatia i otwartość na nierówności i różnice jest niezbędna, ale niewystarczająca, by doprowadzić do pozytywnych zmian w organizacji. Zdaniem Iwony Gieorgijew, liderki Programu Różnorodności Deloitte, zarządzanie różnorodnością coraz częściej wpisuje się w strategię biznesową firm, które planują swój rozwój.

- Nie jest to już tylko polityka „nice to have”, ale „must” – dodaje Gieorgijew. Oznacza dostrzeganie różnic pomiędzy ludźmi w organizacji oraz poza nią i świadome rozwijanie strategii i programów, które tworzą klimat dla poszanowania i wykorzystania tych różnic na rzecz celów biznesowych firmy.

Celem zarządzania różnorodnością jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym każda zatrudniona osoba będzie czuła się szanowana i doceniona i w którym będzie mogła w pełni realizować swój potencjał. Marzena Strzelczak, dyrektor generalna Forum Odpowiedzialnego Biznesu, podkreśla, że w dojrzałych organizacjach zarządzanie różnorodnością nie tylko zwiększa poziom integracji i zaangażowania pracowników, ale przenika wszystkie obszary aktywności firmy, ma wpływ na jej produkty i usługi oraz zwiększa jej innowacyjność. Przyczynia się także do poprawy wizerunku i reputacji przedsiębiorstwa, co z kolei przekłada się na współpracę z partnerami biznesowymi, jak również na ostateczne decyzje zakupowe klientów. Osiąganie korzyści biznesowych to jeden z wymiernych atutów umiejętnego zarządzania różnorodnością. Szczególnie w obecnej sytuacji gospodarczej i demograficznej.

Starzenie się społeczeństwa, tempo zmian technologicznych wymuszają na pracodawcach nowe podejście do zarządzania talentami i kadrami. Budowanie organizacji przyszłości to priorytet dla prawie 90 proc. szefów HR i prezesów firm badanych w ramach raportu Deloitte „Global Human Capital Trends 2017”. Jednak tylko kilkanaście procent wie, jak to zrobić.
– Wyzwania, które stoją przed firmami, wymagają szybkich reakcji, oryginalnych i innowacyjnych rozwiązań, a te mają szansę powstawać tylko wtedy, gdy tworzą je ludzie o unikalnych talentach, poglądach, doświadczeniach, którzy w danej firmie czują się zauważeni i docenieni – dodaje Georigijew. Jednak aby w pełni korzystać z potencjału, jaki niesie ze sobą różnorodność, nie wystarczy tworzyć odpowiednie zespoły. – Trzeba zadbać o powstanie w organizacji kultury włączającej, która sprawi, że ludzie będą aktywnie uczestniczyć w działaniach firmy, w pełni wykorzystując swoje możliwości. Będą czuli, że się ich słucha, szanuje, że są ważni, a przede wszystkim, że mogą być sobą – uważa Gieorgijew.

(…) Firmy przyszłości to firmy otwarte na różnorodność, oparte na włączającej kulturze organizacyjnej, czerpiącej z niej swoją siłę. Choć z każdym rokiem przybywa firm, które wdrożyły rozwiązania z zakresu zarządzania różnorodnością, wypracowały kierunki działań i własne programy, wciąż jednak istnieją takie, które w tym obszarze nie robią nic. Warto dodać, że od początku 2017 r. obowiązuje dyrektywa KE (Dyrektywa 2014/95/UE), która wprowadza obowiązek raportowania polityki różnorodności stosowanej w odniesieniu do władz spółek (zarząd, rada nadzorcza). Spółki zobowiązane będą do raportowania celów polityki różnorodności, sposobu jej realizacji oraz skutków.