人と組織の変革を成功に導く、チェンジマネジメントとは？

テクノロジーの発達や社会の変化により、監査は大きく変わろうとしている。トーマツが目指す「未来の監査」を実現するには、テクノロジーやプロセスだけではなく、組織やメンバーの一人ひとりも変わっていく必要がある。そんな組織の変革を進めるカギとなるのが、チェンジマネジメントだ。監査業務の変革と業務プロセスの変革を担当するパートナーの貝島麻希子と、シニアマネジャーの合谷秀二に、どのように監査業務の変革に挑戦をしているのかを聞いた。

――「チェンジマネジメント」とは、具体的にどのようなものなのでしょうか。

貝島：チェンジマネジメントは、社内の変革を進める手法のひとつです。後ほど具体的にお話をいたしますが、私個人の定義としては、As Is（現状）からTo Be（目指す姿）へと変えていく変革を進める過程で、変革が組織・社職員に及ぼす影響と課題を俯瞰し、業務・組織・社職員の視点でよりスムーズに変革を進める手法を、チェンジマネジメントと呼んでいます。言い換えると、チェンジマネジメントの有無により、ゴールに辿り着くまでのスピードと変革の効果が大きく変わるものだといえます。
 

――なるほど。そんなチェンジマネジメントを取り入れ、変革を推進するお二人の経歴と、担当している役割についてご紹介をお願いします。
 

貝島：私は、監査業務におけるリソースの逼迫を解決することを目指したトーマツ監査イノベーション＆デリバリーセンター（AIDC）の中長期的な施策に対するチェンジマネジメント、及びグローバルチームとの連携を通じたセンターの拡大をリードするとともに、未来の監査をデザインするAudit Innovation部の企画チームとChange Managementチームを率いています。

大学では人間関係学を学び、アメリカの大学院で人工知能の修士号を取得しました。その後、アメリカ本社のビック・テック企業に就職し、現在に至るまで10年以上トランスフォーメーションを専門にしてきました。具体的には、テクノロジーによってビジネスを変革するデジタルトランスフォーメーション（DX）と、組織やビジネス構造、人を変えることで変革を進めるカルチュアルトランスフォーメーション（CX）を組み合わせで、新しい業務の進め方を作りだす仕事に従事しています。

有限責任監査法人トーマツ パートナー 貝島麻希子

――人工知能を学んだことは、現在の仕事にどのように生きていますか。
 

貝島：人工知能というのは、とても学際的な分野です。コンピューター・サイエンス、エンジニアリング、論理学、哲学、心理学など、たくさんの分野にまたがっており、そのかけ算でイノベーションを目指します。その点はチェンジマネジメントにも通ずるところがあり、多彩なバックグラウンドを持つ非常に多様な人財に、力を発揮してもらう必要がある分野です。

ですから、人工知能の研究で学んだ、さまざまな専門家を結びつける企画力、傾聴力、調整力、リーダーシップは、今の仕事に生きていると思います。二律背反がある中で、どうバランスをとって形にし、イノベーションにつなげるかといった部分ですね。
 

――合谷さんは、どのような仕事をしているのでしょうか。
 

合谷：2008年12月にトーマツに入社し、最初の6年は、名古屋事務所で製造業の監査を担当していました。その後、タイのバンコクで監査のコーディネーション業務やアドバイザリー業務等を2年担当し、帰国後は名古屋や東京で監査業務に携わりながら、A＆A事業企画にも所属し、組織課題を解決するためのプロジェクトマネジメントを担当しています。

事業企画における業務として、例えば、全国にいる会計士の稼働を最適化するプロジェクトや、社内情報を整理し業務でより使いやすくするプロジェクトなどに、関与しています。

有限責任監査法人トーマツ シニアマネジャー 公認会計士 合谷秀二

「斧を研ぐ」ことを提案し、行動に移す

――課題解決において、チェンジマネジメントは、どのような役割を果たすのですか？
 

合谷：「木こりのジレンマ」という話をご存じでしょうか。

木こりが、山で木を切っていると、旅人が通りかかりました。しばらく様子を見ていた旅人は、木こりの斧が刃こぼれをしているのを見て「斧を研いだらいかがですか？」と声をかけます。すると、木こりは「分かっちゃいるんだが、切るのに忙しくて、そんなヒマがないんだよ」と答えるのです。

この話は、多くの組織における課題として、言い当てていると思います。現場のメンバーは業務に真摯に向き合っているため、1日8時間あるとすればそのすべての時間、木を切ることに集中してしまうことが多くあります。一方、旅人は、斧を研げば長期的には効率が上がるのだから「研ぐ時間を1時間取るべき」とアドバイスするわけです。

チェンジマネジメントの役割は、旅人よりさらに踏み込んで、課題を識別し、行うべきことを定義し、想いを汲み取りながらやるべき事を実行してもらい、成功体験を形成し、その活動が継続できるよう伴走し続けることです。
 

貝島：「斧を研ぐ」エピソードのように、一般的に、最初から変化に対して前向きな人は限られており、心理的・物理的両側面から抵抗が伴います。短期的にみれば、新たな取り組みを導入するために必要な知識を学ぶこと、自然と使いこなせるようになるまで習熟に必要な時間がかかること、並行して発生する変化への対応に疲弊してしまうことなど、様々な理由で既存のやり方よりも効率性が落ち込み、トランスフォーメーションが減速しているようにも見受けられることがあります。

また、様々な変化を伴うトランスフォーメーション施策が同時並行で走っている中において、優先順位の競合が発生したり、依存関係にある施策との歩調が合わなかったりといった問題が発生します。

つまり変革においては、チェンジマネジメント（心理面）とプロジェクトマネジメント（物理面）を両立させなければ、変革の旅は混沌とし、変革のモーメンタムを維持することができなくなってしまいます。

チェンジマネジメントとは、「組織や個人が目的を腹落ちさせ、変化を受け入れ、ノウハウを知り、その中で動ける力を身に着け、効果を実感して新たなやりがいを見出し、それを新たな日常とする」、このような変革の旅をリード、伴走することです。この様に、心を持つものの変化の過程を戦略的にマネージすることで、変革の効果だけでなく、その実現のスピードアップを図ることができるのです。

チェンジマネジメントのカギは、「人」にあり

――現場の理解を得ながら、どのように変化を促していくのでしょうか。
 

貝島：「目指すゴールはここです」と具体的に目指す姿を提示し、心理的な抵抗を和らげるとともに、ビジョンに共感する仲間、ファンを増やしていくことが重要です。その方々を、周りの人たちに変化を促す「チェンジエージェント」に育て影響力を発揮いただくことがスタート地点になります。並行して、適切な方法を設計導入することで組織が動き始め、大きなうねりとなり、変化を成し遂げることができます。

合谷：実際にプロジェクトを進める上では、本当に「人」が大切だということを痛感しています。全国の各組織に、描かれたビジョンの真意を理解し、現場とコミュニケーションを取り、それを伝えられる人が配置されていないと、全体が動き出すまでに多くの時間と労力が必要になるばかりか、場合によっては軋轢をうむこともありえます。「あの人が言っていることは、こういうことなんだ。それであれば、やってみよう」と思わせる人の要素は、とても大きいですね。また、想いが伝わっても、その後の方法論が確立されていないと無駄が多くなり結果につながりません。そういった仕組みづくりを行うUX（ユーザーエクスペリエンス）設計なども重要になっていると感じています。

――時代が大きく変化している現在、チェンジマネジメントの重要性は増しているのではないでしょうか。
 

貝島：はい。変化のスピードが早まり、期待値もあがっていることに加え、それらの変化がさまざまな領域で互いに依存し境界線も曖昧になっている中で、組織、文化、個々人が同じ方向を見据えて変化し続けることは容易ではありません。チェンジマネジメントという概念、方法論が、ますます重要になると思います。

合谷：時代が大きく変化しているからこそ、「自分たちも変わらなくては」という意識を皆が強く持っていますし、「無理してでも、斧を研がなくては」、「斧じゃない他の方法はないか」、「そもそも、木を切る以外の仕事はないのか」といったような視点で、危機感を持つ人も増えているという実感があります。そう言った危機感からか、新たなプロジェクトを立ち上げるときチェンジエージェントになっていただける方が、これまで以上に多くなってきたと感じます。

――トーマツはチェンジマネジメントのためのチーム、人財を持ち、積極的に変革を進めようとしているように感じます。変化に積極的な理由は、どんなところにあるのでしょうか。
 

貝島：トーマツに入社して驚いたのは、皆さんがとても誠実だということでした。公認会計士という職業柄もあるのかもしれませんが、個々の取り組みについて、業務品質に寄与するのか突き詰めて考えています。このハードルを乗り越え一度ご理解いただくと、その後は波及が早いですね。

合谷：現場においても同じ印象で、「真面目な組織だな」と思います。腹落ちすると、進んで変化を受け入れてくれますし、当初想定していなかったような工夫が生まれることも、よくあります。

――最後に、お二人のチェンジマネジメントにかける思いをお聞かせください。
 

貝島：チェンジマネジメントによってトランスフォーメーションを進める上で、気をつけていることが2つあります。ひとつは、変革の種類や性質を見ることです。一口にトランスフォーメーションといっても「ゼロからイチを生み出す」、「1を100にする」、「マイナスをゼロにする」、「AからBに変える」など、いろいろな種類があり、それぞれに求められる考え方やスキルセットも大きく異なります。

ゼロイチであれば、荒くてもいいからリスクを取って進めることが大切ですし、1を100にするのであれば、アウトプットに高い品質が求められます。マイナスをゼロに戻すリカバリーは、とにかくスピード感が求められますし、AからBに変えるのは地道にマインドを変えていく必要があるため、大きな動きになるまで相当パワーが必要なため、一番大変です。

トーマツでは、すでに従来の方法で成功体験を持っている人たちを動かす必要があるため、一人ずつ勧誘し、徐々に仲間を増やしていくような作業になります。一口に「チェンジマネジメントはこうです」と語れないくらい、幅広い分野が影響し合っているからです。

もうひとつ気をつけているのは、エシックススタンダード（倫理基準）をきちんと決めることです。トランスフォーメーションは多様な人財でチームを組みますので、建設的な議論をする上で共通の価値基準を決めておくことは、とても大切です。

例えば、「言った者が損をする」ということはないようにしています。誰かが「これを、やるべきです」と提案したときに、「じゃあ、それやっておいて」と自分に振られてしまうのでは、意見を出す人はいなくなります。エシックスの話は、一見チェンジマネジメントとは関係ないように見えますが、変革を進める上で非常に重要だと考えています。

合谷：エイブラハム・リンカーンは「木を切るのに8時間与えられたら、私は6時間斧を研ぐ」と言ったそうです。この話を私は「将来のリスクに備えてしっかり準備をすべき」ということだと解釈しています。

今は目の前の木を切るのに必死ですが、将来的にはすべてのメンバー一人ひとりが、斧を研ぐ時間を持ち、残りの時間でそれまで以上の成果を出すなど、新たな領域に踏み出せるようになってほしいと思いますし、そのためのチェンジマネジメントだと思っています。

――組織を変えるだけでなく、一人ひとりが働き方を変えていく。そんな将来を目指しているのですね。本日はありがとうございました。

※所属や業務内容は掲載時（2023年5月）のものです。
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