サービス

JAグループ向け支援

デロイト トーマツ グループのJA支援室は、JAグループの「創造的自己改革への挑戦」の取り組みに寄り添う支援を一元的に提供します。

JA支援室の業務提供の特徴

デロイト トーマツ グループのJA支援室は、JAグループに対する「理解」「経験」「体制」を活かし、JAグループの取り組みに寄り添う支援を提供します。

■JAグループの実情等を「理解」
 様々な系統組織と連携した実績がありJAグループの指導方針に沿った業務提供を徹底します。
■JAグループに対する業務提供「経験」が豊富
 全国各地の個別JA(農業協同組合)への業務提供実績があります。
■JAグループを全面的に支援する「体制」を整備
 全国各地の100名を超えるJA業界に精通したJA支援専門メンバーが核となり、デロイト トーマツ グループの多彩なノウハウを融合させた業務提供を行います。

JA支援室の体制

JA支援室を中心にデロイト トーマツ グループの多彩なノウハウを融合させ、全国規模でJAグループの支援体制を整備しています。

JA支援室のサービスメニュー全体像 1/2

デロイト トーマツ グループのJA支援室は、JAグループの指導方針に沿ったうえで、「規制対応・不祥事対応」、「経営管理の高度化」、「事業計画達成のための打ち手の実行」を支援するための業務提供を行います。

JA支援室のサービスメニュー全体像 2/2

経営管理の高度化サービスメニュー

現在のJAには過去に経験したことのない変化が求められています。そこで、JAの自立的な自己改革を寄り添うかたちで支援すべく、「方針づくり」「体制づくり」「人づくり」の観点からサービスメニューを展開しています。

■ 「方針づくり」(あるべき姿の明確化)
・ 組合員満足度調査
・ 中期経営計画
・ 営農振興計画(農家台帳の整備・活用)
・ 支店エリア戦略

■ 「体制づくり」(組織体制の最適化)
・人事制度改革
・ 要員配置基準
・ 支店統廃合計画

■ 「人づくり」(農協人材の育成)
・ 中期経営計画策定研修
・ 適正要員配置研修
・ 相続相談対応力強化研修
・ 支店長マネジメント研修

【関連書籍等】
・ 相続相談ができる農協職員になるための7つのステップ(全国共同出版)
・ できる支店長になるための7つの方法(きんざい)
・ 支店長力を高める7つのステップ ~できる支店長とできない支店長は何が違うのか~(全国共同出版)
・ できる副支店長になるための7つのステップ~強い支店には優秀なNo.2がいる~(全国共同出版)
 

(56KB,PDF)

定期刊行誌への寄稿

全国共同出版株式会社が発行している定期刊行誌「農業協同組合 経営実務」にJA支援室担当者が寄稿しています。記事は下記からご覧いただけます。(リンクをクリックすると記事PDFファイルが展開されます)

※これらの連載記事は、全国共同出版株式会社の許可を得て掲載しております。

■地域にとって価値のある信用事業(平成30年7月号)

農林中金が系統運用利回りを低下させる可能性が報道され、農協経営の意思決定に重大な影響を与えています。現状、多くの農協が経営基盤を系統運用利回りに依存している中、利回りの低下があっても経営上問題ないと言い切れる農協はほとんどありません。高い系統運用利回りを背景に金利で貯金を集めるビジネスモデルが限界に来ているのです。

このような環境変化に対して、農協の信用事業が生き残っていくために、地域金融機関の原点に振り返り「地域にとって価値のある信用事業」とは何かを考え、価値のある信用事業を展開していくために必要な取り組みについて解説します。

地域にとって価値のある信用事業(1.4MB,PDF)

■自己正当化を止め、現実と向き合う農協が生き残る(平成30年6月号)

農協改革において、いくつかの地域では農協と組合員との信頼関係が形骸化しているという事実が露呈しています。また、自己改革に関して農協と組合員とで認識が違う点も浮き彫りになりました。各農協が自己改革と称して様々な取り組みを掲げ、実行しているにも関わらず、このような認識の違いが生まれたのはなぜでしょうか。本稿ではその理由を解説します。

自己正当化を止め、現実と向き合う農協が生き残る(1.4MB,PDF)

■問われる合併後の姿~県域農協で何を目指すのか~(平成30年5月号)

多くの県域において合併が検討されています。合併の検討にあたり重要なのは、経営の効率化・合理化だけではなく、合併後の県域農協が持続可能な農業を実現できるか否かではないでしょうか。

また、合併したからといって、地域農家の心がまとまらなければ合併の効果が発揮できません。地域農家に向き合い、農家の心を一つにして“協同の輪を広げる”ことにより、県域農協はその力を最大限に発揮できるはずです。
本稿では県域農協になることで期待される合併効果について解説しています。

問われる合併後の姿~県域農協で何を目指すのか~(1.4MB,PDF)

■営農経済事業は“赤字”で構わないという選択(平成30年4月号)

農水省からは営農経済事業の収支改善が求められ、多くの農協において経済事業の収支改善が経営の重要課題となっています。しかし、農協には協同組合としての損得だけでは判断することができない協同組合ならではの「許容すべき無駄」があるのではないでしょうか。効率化を追求し不採算の活動を切り捨てることで農家の期待に応えられなくなるのでは農協の存在価値が危ぶまれます。農協に必要なのは儲かるかどうかではなく地域に必要か否かという判断軸です。

総合事業を営む農協においては、無駄は当然に省いたうえで、「営農経済事業は赤字で構わない」という選択をすることが農協らしい事業運営といえるのではないかと考えます。

営農経済事業は“赤字”で構わないという選択(0.93MB,PDF)

■農家の期待に応える営農指導員を育成する(3/3)~これからの営農指導のあり方~(平成30年3月号)

持続可能な地域農業を実現するには、新規就農者が目指すべき水準である販売高1,000万円以上の農家を育成・支援することが重要です。そのためには、営農指導員と農家が「将来」について話し合い、将来のシミュレーションに基づく目に見える指導を行うことで、農業経営の課題についても農家と二人三脚で向き合うことが不可欠です。昨今、農家から営農指導員に対する期待も、これまでの情報提供や申告サポートから経営コンサルティングに移りつつあります。そこで、農家からの期待が高まる農協職員による経営指導について解説します。

農家の期待に応える営農指導員を育成する(3/3)(2.2MB,PDF)

 

■農家の期待に応える営農指導員を育成する(2/3)~営農指導員を育成するための人事制度~(平成30年2月号)

信用・共済を中心とした短期でのローテーションなど営農指導の育成が軽視されてきた結果、営農指導のスペシャリストが育成されないばかりか、営農指導のスペシャリストが農協から流出しています。組合員の農協職員に対する要求が高度化・多様化するなかで、プロ農家と向き合える専門性を持った営農指導のスペシャリストに能力を発揮してもらうことは不可欠です。そこで、営農指導員を、営農指導のスペシャリストとして育成し、適正に評価するための人事制度について解説します。

農家の期待に応える営農指導員を育成する(2/3)(1.3MB,PDF)

■農家の期待に応える営農指導員を育成する(1/3)~営農指導員に求められる役割~(平成30年1月号)

農協が地域の活性化に貢献するためには、営農指導員の役割を明確にする必要があります。その役割とは、訪問、指導購買、栽培指導、販売指導、経営指導、地域農業振興、地域交流です。営農指導員が自らの役割を果たし「購買」「栽培」「販売」に関する一気通貫の知識を持ったうえで、農業経営に関する総合的な相談にも対応することで、農家の期待に応えることができます。本稿では、農家に期待される農協の営農指導員に求められる役割を解説します。

農家の期待に応える営農指導員を育成する(1/3)(1.7MB,PDF)

■マネジメント研修で成長しない管理職が『360度評価』で成長する(平成29年12月号)

優秀な実務担当者・渉外担当者を「できる管理職」にステップアップさせるためには、課題をフィードバックし、自分のこととして受け止めさせる必要があります。自身のマネジメントに対する「客観的な気づき」を与える仕組みである“360度評価”を実施することで、自身の言動が周囲にどのように伝わっているのかを気づかせ、行動改善を促すことにより成長が望めます。

マネジメント研修で成長しない管理職が『360度評価』で成長する(1.1MB,PDF)

■渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法(平成29年10月号~平成29年11月号)

第1回(平成29年10月号)渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法~できる支店長が実践している行動管理~

渉外担当者に目標達成させることは支店長の重要な役割です。その役割を果たせるか否かは支店長の管理能力に左右されます。管理能力のない支店長の特徴と、渉外担当者に成果を出させる行動管理のポイントをまとめています。

渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法~できる支店長が実践している行動管理~(1.3MB,PDF)

第2回(平成29年11月号)渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法~できる支店長が目標達成できる理由~

できる支店長が目標達成できるのは、目標達成にこだわり、過去の実績ではなく将来の見込みを中心に目標達成に主眼をおいた管理を徹底しているからです。「できる支店長」と「できない支店長」で進捗管理のタイミングや会議内容など、随所に違いが現れます。「できる支店長」はどのように目標達成しているかについて具体的に解説しています。

渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法~できる支店長が目標達成できる理由~(917KB,PDF)

■農協らしい渉外担当者の育成方法(平成29年8月号~平成29年9月号)

第1回(平成29年8月号)農協らしい渉外担当者の育成方法~渉外担当を“卒業”の対象とするからダメになる

農協に求められているのは、組合員・利用者との日々のコミュニケーションを通して、組合員・利用者の不安や悩みをくみ取り、それを解消するような商品・仕組みに関する情報を提供する人間関係を重視する推進者です。現在の農協の人事制度は、なぜそのような推進者を育成できないのか、その実態について解説しています。

農協らしい渉外担当者の育成方法~渉外担当を“卒業”の対象とするからダメになる(1.4MB,PDF)

第2回(平成29年9月号)農協らしい渉外担当者の育成方法~渉外担当者を成長させる人事制度

農協らしい渉外担当者を育成するためには、成長段階を見える化するとともに、成長する過程で直面する各段階の落とし穴にはまらない仕組みを構築する必要があります。その都度の対処療法では根本的な問題解決はできません。渉外担当者がはまる4つの落とし穴とその解決策について具体的に解説しています。

農協らしい渉外担当者の育成方法~渉外担当者を成長させる人事制度(1.4MB,PDF)

■組合員から「必要とされる農協」「見捨てられる農協」(平成29年7月号) 

将来にわたって地域から必要とされる農協は“改革”する意思のある農協です。必要とされる農協が備えている「地元農家と向き合う覚悟」「経営者としての資質」「変化対応力(柔軟性)」についてまとめています。

組合員から「必要とされる農協」「見捨てられる農協」(1.0MB,PDF)

■農協らしい渉外活動(平成29年4月号~平成29年6月号) 

第1回(平成29年4月号)農協らしい渉外活動【基礎編】

農協らしい推進プロセスとは、商品・仕組みを売るために組合員・利用者を説得することではなく、組合員・利用者に寄り添って悩みを解決することで組合員・利用者との信頼関係を構築することです。渉外担当者の現状と、なぜ農協らしい推進プロセスが求められるのかを解説しています。

農協らしい渉外活動【基礎編】(938KB,PDF)

第2回(平成29年5月号)農協らしい渉外活動【基礎編】~農協らしい推進プロセスを実践する(1/2)~

6段階ある農協らしい推進プロセスのうち、前半の「事前準備」「アプローチ」「ヒアリング」について、その目的や実施すべき事項、できる渉外担当者の具体例を解説しています。前半の段階で組合員・利用者から必要な情報をしっかりと聴き出すことで「プレゼンテーション」以降の段階につながります。 

農協らしい渉外活動【基礎編】~農協らしい推進プロセスを実践する(1/2)~(1.0MB,PDF)

第3回(平成29年6月号)農協らしい渉外活動【基礎編】~農協らしい推進プロセスを実践する(2/2)~

6段階ある農協らしい推進プロセスのうち、後半の「プレゼンテーション」「クロージング」「アフターフォロー」について、その目的や実施すべき事項、できる渉外担当者の具体例を解説しています。後半の段階では、「ヒアリング」で聴き出した組合員・利用者の状況をもとに価値ある情報を提供し、契約につなげます。

農協らしい渉外活動【基礎編】~農協らしい推進プロセスを実践する(2/2)~(966KB,PDF) 

■監査法人から見た農協の「攻めの課題」と「守りの課題」(平成27年11月号~平成28年3月号) 

第1回(平成27年11月号) 地域をつなぐ農協の役割と課題

現在の農協に求められているのは信用事業・共済事業によって得られた利益を地域農業に投資し、「農」を軸に地域とつながる農協になることであり、総合農協だからこそできる地域農業への貢献をしっかり意識することです。そこで、農協を取り巻く外部環境等を踏まえ農協の役割と課題についてまとめています。

地域をつなぐ農協の役割と課題(3.1MB,PDF) 

第2回(平成27年12月号) 農協に必要な戦略的中期計画

組織をあるべき姿に導くための中期経営計画策定のポイントを組合・職員・組合員の観点から纏めています。中期経営計画には役職員の「思い」を込めるとともに、組合員の期待を反映したものとして策定することが重要です。

農協に必要な戦略的中期計画(1.1MB,PDF)

第3回(平成28年1月号) 農協に必要な人事制度改革

専門性を有し、かつ農協らしさを発揮できる職員を育成するためには、人材育成を支える人事制度を構築することです。そこで、求められる職員像を起点に人事諸制度(等級制度、人事評価制度、報酬制度)を構築する際のポイントをまとめています。

農協に必要な人事制度改革(1.4MB,PDF) 

第4回(平成28年2月号) 農協における資産査定の課題と活用について

資産査定で重要になる融資先の実態把握の必要性・期待される効果を中心に農協の役割について記載すると同時に、農協がいかにして資産査定に取り組んでいくべきかを三段階のステップとしてまとめています。

農協における資産査定の課題と活用について(754KB,PDF)

第5回(平成28年3月号) 地域農業の持続・発展に向けた農業振興計画の策定

実行性ある農業振興計画策定のポイントは、「生産」「流通」「販売」が繋がっている一気通貫の事業モデルの策定と、各事業モデルの優先順位付けを行うことです。また「組合全体」としての農業振興の推進においては、農家台帳の活用が有効となります。

地域農業の持続・発展に向けた農業振興計画の策定(1.2MB,PDF)

JA支援室の業務提供実績

JA支援室の業務提供実績は、以下のとおりです。都道府県中央会およびJAへの業務提供の一部の記事については、下記文中のリンクよりご覧いただけます。(リンクをクリックすると記事PDFファイルが展開されます)

※インタビューシリーズは、株式会社日本農業新聞の許可を得て掲載しております。

※インタビュー記事中の役職名等は、インタビュー当時のものです。

 (平成28年7月27日時点)                                                          

対象 実績
全国段階 全国農業協同組合中央会をはじめ、各事業の全国連である農林中央金庫、全国共済農業協同組合連合会、全国農業協同組合連合会に業務提供を実施しています。
都道府県段階

40を超える都道府県中央会をはじめ、多くの都道府県連合会に対して業務提供を実施しています。

【規制対応・不祥事対応】

■JA福島中央会 
平成27年3月30日 日本農業新聞掲載 

JA福島中央会(1.2MB,PDF)

【経営管理の高度化】

■JA広島中央会 
平成28年7月7日 日本農業新聞掲載

JA広島中央会(26KB,PDF) 

市町村・地域段階

100を超えるJAに対して業務提供を実施しています。

【規制対応・不祥事対応】
■JA山武郡市
平成26年2月27日 日本農業新聞掲載

JA山武郡市(1.2MB,PDF)

■JA香川県
平成26年10月29日 日本農業新聞掲載

 

【経営管理の高度化】
■JAあいち知多
平成26年5月14日 日本農業新聞掲載

JAあいち知多(1.3MB,PDF) 

■JAちばみどり
平成28年1月31日 日本農業新聞掲載

JAちばみどり (1.3MB,PDF)

■JA東京あおば

平成28年4月25日 日本農業新聞掲載

JA東京あおば(1.0MB,PDF)