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書籍・メディア掲載一覧（JAグループ向け支援）
定期刊行誌「農業協同組合 経営実務」への寄稿記事、JAグループ向け書籍、メディア掲載記事を紹介します。
目次
1. 「JA経営実務」連載記事 ｜ 2. 書籍 ｜ 3. メディア掲載
1.「JA経営実務」連載記事のご紹介
全国共同出版株式会社が発行している定期刊行誌「農業協同組合 経営実務」にJA支援事業ユニット担当者が寄稿しています。記事は下記からご覧いただけます。（リンクをクリックすると記事PDFファイルが展開されます）
※これらの連載記事は、全国共同出版株式会社の許可を得て掲載しております。
■ 農協に求められる「人事評価」の改革 最終回～職員の「成長したい」に向き合う～（令和2年12月号）
短期的な数字づくりのための効率化に注力するあまり、職員の能力開発がおざなりになっている農協が多いよう思います。農協の明るい将来を描くためには能力評価の見直し、職員の成長への道標となる人材モデルづくりや効果的なフィードバックの実施による能力開発が不可欠です。職員の「成長したい」という気持ちに人事評価を通じてどのように向き合っていくべきかについて解説します。
■ 農協に求められる「人事評価」の改革 第2回～「数字さえやれば評価される」という組織風土を変える～（令和2年11月号）
人事評価においては業績目標の達成度が大きな影響力を持っているために、「数字さえやれば評価される」と職員に認識されている現状がありますが、これからは与えられた業績目標の達成度のみではなく、目標達成に向けたプロセスの質や将来への種まき活動も含めて 評価するべきであると考えます。お金による動機づけを卒業し、正しく職員を動機づける人事評価について解説します。
■ 農協に求められる「人事評価」の改革 第1回～人づくりを失敗させる７つの嘘～（令和2年10月号）
人事評価に纏わる「７つの嘘」が、農協の人づくりを失敗させています。 人事の嘘は非常にわかりやすく、説得力があるものばかりで、また取り組みやすいことから、農協に蔓延していると考えられます。「環境変化に適応できず、自分で考え行動しない職員」を作り出す原因となっている人事評価の問題点について解説します。
■ 繰り返される部下に響かないフィードバック（令和2年9月号）
「人材育成には上司によるフィードバックが重要」というのは様々な場で耳にすることだと思います。にも関わらず、フィードバックによって部下を育成するのでなく、むしろフィードバックによって部下のモチベーションを下げてしまっていることも多いのではないでしょうか。フィードバックの目的は、部下の思考や行動に対する働きかけによって、部下の気づき（内省）を促し、自律的な成長のきっかけを与えることにあります。
部下自身が「なぜ成功したのか」「なぜ失敗したのか」を内省し、成功を強みに失敗を成長に変えることを支援することができるような、効果的なフィードバックについて解説します。
■ 作業手順ではなく、仕事を教える上司になる（令和2年8月号）
人の成長には、「仕事を通した経験」「重要な他者との出会い」「研修のような学習機会」の３つが重要ですが、なかでも「仕事上の経験」が成長の７割を占めていると考えられます。そこで、上司が部下の能力開発につながるような仕事や成長の機会を与えることが重要になりますが、今の農協の現場を見ていると、上司と部下との人間関係が希薄化し、マニュアルに従った「作業手順」を教えることはできても、農協職員としての「仕事」を教えることができていない状況があるように感じます。
部下が自分で考え行動し、仕事を通して成長できるようになるために、上司はどう導いていくべきかについて解説します。
■上司が部下を正しく評価できない理由（令和2年7月号）
農協において、人事評価が平均点を下回る職員はほとんどおらず、評価の結果で職員の序列や給与が変わることは多くないように思えます。上司が部下に平均点しか付けないのは、上司の人事評価に関する知識や能力が不足しているからではなく、部下の指導・育成に興味が持てないからです。しかし、上司が「どのような仕事を与えたか」は部下の成長に大きく影響するため、上司は部下に対し能力発揮の機会（仕事）を作ってあげることが大切です。
成長へと導くため、上司はどのように部下を評価していくべきかについて解説します。
■目標設定できない職場の処方箋～部下を動機づける目標を設定する～（令和2年6月号）
農協を取り巻く環境が変化し、各事業が量から質を求めるビジネスへの方針転換を迫られている中で、部下の目標設定ができない上司が増えてきているように思えます。業績目標の達成でのみ評価される目標設定や、組合の目標の延長線上に位置づけられた目標設定では、職員の「成長したい」という内発的動機を刺激することができません。
これからは、部下の「成長したい」「人の役に立ちたい」という内面からわき上がる動機を起点にすることで、仕事（目標）そのものから満足を得られるような目標を設定することが求められます。部下を動機づけることのできる目標設定の仕方について解説します。
■安易な脱系統利用への警鐘（平成31年4月号）
農協改革の一環として経済事業の収支改善が強く求められる中、全農の果たす役割に一切の価値を認めずに全農を「業者のひとつ」と考える農協もあります。しかし、農協が金銭的な損得だけで仕入先を選定することが、系統組織の一員として正しい選択なのか疑問を覚えます。一方の全農も、「信連や共済連と違って農協に対して指導する責任（権限）はない」と言い訳して、自らの立場を業者に貶めているのではないでしょうか。
これからは、地域農業の将来を作るために、全農、農協、農家が同じテーブルにつき、理解不足や認識の不一致を、本音をぶつけ合い解消していく姿勢が求められると考えます。
■経済事業の収支改善が進まない原因（平成31年3月号）
経済事業の収支改善の意見交換を行うと、漠然とした問題意識だけで本質的な原因追究を怠ってきたのではと感じることが少なくありません。しかし、問題を明確化することなく経済事業の収支改善に取り組むと、安易な「人員削減」と「施設の集約化」に走り、結果的に本質的な問題解決につながらないままサービスの質だけ低下する、といった状況に陥りかねません。
経済事業の収支改善に取り組むには、問題を大雑把に捉えるのではなく、「“ここ”に無駄がある」と明確化することが必要です。そのためには、経済事業の収支構造を要素分解し、経済事業の抱える問題の所在を見極めることが不可欠であると考えます。
■准組合員は地域農業の応援団なのか？（平成31年2月号）
准組合員の中には、農協を「単なる取引相手」としか考えておらず、「自分も組合員の一人である」という自覚がない人も多いのではないでしょうか。一方の正組合員や農協職員も、「准組合員とは、キャンペーンなどの優遇金利などを目的に農協を利用するお客様」という意識になっている人も少なくありません。
しかし、地域農業の抱える問題点を克服し、農家のくらしを守るためには、正組合員と准組合員との結びつきを強化し地域における農業の価値を高めることが重要です。准組合員が地域農業に対して当事者意識を持つことで、正組合員と一緒になって課題と向き合う地域農業を実現することができると考えます。
■地域農業を守るということ（平成31年1月号）
近年、農家の方の「農業がやりづらくなった」という嘆きを耳にすることにあります。背景として、地域農業に対する地域住民の理解の不足、農業祭など地域農業への理解を促進するための取組みの形骸化、地域住民の意識の中の「食」と「農」の分断など、様々な要因があると考えられます。
しかし、農業の楽しさややりがいを農家の後継者に伝える、直売所での販売や農業体験等を通して地域住民の農業に対する理解を深める、小規模農家を支える、といった仕事こそ、持続可能な地域農業を実現するための農協が果たすべき役割であると考えます。
■農協が改革できないのは誰のせいか（平成30年12月号）
なかなか自己改革が進まない農協の実態を憂いている役職員の声を耳にすることがあります。自己改革を阻んでいる要因として、改革が進まない理由を自分でなく周りの責任だと批判したり、現状を他人事のように批評するだけで自分から行動しない姿勢等が考えられます。しかし、誰かが変えてくれるという甘えを捨て、自分にできることから取り組み行動しない限り、農協を改革することはできません。「きれいごと」と諦めずに「組合員のためだ」と自分が信じる改革を真摯に実践していく必要があると考えます。
■職員のやる気を蝕むトータル人事制度の実態（平成30年11月号）
等級制度、人事評価制度、報酬制度が一体となった仕組みであるとして「トータル人事制度」の重要性が全国の農協で喧伝されており、既に取り入れている農協も少なくありません。しかし、制度を設計する際に職員の不満や衝突を最小限にしようとした結果、人事制度構築の前後で大きな変化のない、成果に乏しい制度改革となってしまった農協も少なくないと思います。
トータル人事制度がうまく機能していない農協にはどのような特徴があるかを考察するとともに、職員のモチベーションを高める人事制度を構築するためのポイントを解説します。
■農協職員は「自己改革」できるか？（平成30年10月号）
農協改革集中推進期間の終わりが迫っており、あと１年弱で一定の結論を出さなければならない時を迎えているにも関わらず、農協職員の中にはまだあまり危機感が感じられない方も少なくないのではないでしょうか。上司に言われたことや短期的目標、ノルマを達成する目的だけで行動している職員も少なくないのではないかと思います。また、学ぶことを止めてしまったように見える農協職員が見られることにも危機感を覚えます。
しかし、改革への意識を高めるためには、職員一人ひとりが現状に危機感を持ち、自ら考え行動するよう「自己改革」を進める必要があると考えます。
■農協がつくる「こころ」豊かなくらし～人と人との結びつきを大切にする～（平成30年9月増刊号）
農協改革によって変革が迫られる中でも、農協職員や農家の中には、お互いをただの利用者や業者として捉えるのではなく、個々の関係を何より大切だと信じ行動する人々も数多くいます。一方、農協も新自由主義的改革に対し新自由主義的発想による経済重視で運営されており、協同組合としての道徳は経営に余力があれば取り組みたい努力目標になっています。
しかしこのような時代だからこそ、権力と向き合い、農協職員としての良心に従い、地域において人と人との結びつきをつくる農協という存在を守る必要があると考えます。農協が地域をより「豊か」にする上で果たす役割を解説します。
■農業協同組合の道理～そこに協同はあるか？農業はあるか？～（平成30年9月号）
農協改革における最大の問題点は、議論が水掛け論に終始し、それぞれの立場から過去の農協の取組みを評価しているだけで、将来、農協に何を期待しているかについては議論できていないことにあると考えられます。
どんな改革を実行するにしても、農協が守るべき道理は「人と人とのつながりを作ることを最優先に考えること」「農家の夢を叶える事業に集中すること」を意識して農家のために改革をするということです。組合員と職員とのつながりを取り戻し、農家同士や、地域と農業の交流を深めるために農協が果たすべき役割について解説します。
■想いのある中期計画が農協を変える（平成30年8月号）
改革という大きな変化に直面している現在の農協は、大局的見地から役員が本当に挑戦したいと思う「目指す姿」を示す必要があります。しかし、中期経営計画の中には、内容が近視眼的であったり、前年を踏襲するだけの内容であったり、他の農協と比べても独自性がない、といった計画も見受けられます。
改革の真っただ中において、中期経営計画に必要なのは農協の役員の「想い」です。農協の存在意義が問われる今のような時代だからこそ、農協経営者としての「矜持」、農協職員としての「美学」を大切にし、役員として「想い」のある中期計画を策定する必要があると考えます。
■地域にとって価値のある信用事業（平成30年7月号）
農林中金が系統運用利回りを低下させる可能性が報道され、農協経営の意思決定に重大な影響を与えています。現状、多くの農協が経営基盤を系統運用利回りに依存している中、利回りの低下があっても経営上問題ないと言い切れる農協はほとんどありません。高い系統運用利回りを背景に金利で貯金を集めるビジネスモデルが限界に来ているのです。
このような環境変化に対して、農協の信用事業が生き残っていくために、地域金融機関の原点に振り返り「地域にとって価値のある信用事業」とは何かを考え、価値のある信用事業を展開していくために必要な取り組みについて解説します。
■自己正当化を止め、現実と向き合う農協が生き残る（平成30年6月号）
農協改革において、いくつかの地域では農協と組合員との信頼関係が形骸化しているという事実が露呈しています。また、自己改革に関して農協と組合員とで認識が違う点も浮き彫りになりました。各農協が自己改革と称して様々な取り組みを掲げ、実行しているにも関わらず、このような認識の違いが生まれたのはなぜでしょうか。本稿ではその理由を解説します。
■問われる合併後の姿～県域農協で何を目指すのか～（平成30年5月号）
多くの県域において合併が検討されています。合併の検討にあたり重要なのは、経営の効率化・合理化だけではなく、合併後の県域農協が持続可能な農業を実現できるか否かではないでしょうか。
また、合併したからといって、地域農家の心がまとまらなければ合併の効果が発揮できません。地域農家に向き合い、農家の心を一つにして“協同の輪を広げる”ことにより、県域農協はその力を最大限に発揮できるはずです。
本稿では県域農協になることで期待される合併効果について解説しています。
■営農経済事業は“赤字”で構わないという選択（平成30年4月号）
農水省からは営農経済事業の収支改善が求められ、多くの農協において経済事業の収支改善が経営の重要課題となっています。しかし、農協には協同組合としての損得だけでは判断することができない協同組合ならではの「許容すべき無駄」があるのではないでしょうか。効率化を追求し不採算の活動を切り捨てることで農家の期待に応えられなくなるのでは農協の存在価値が危ぶまれます。農協に必要なのは儲かるかどうかではなく地域に必要か否かという判断軸です。
総合事業を営む農協においては、無駄は当然に省いたうえで、「営農経済事業は赤字で構わない」という選択をすることが農協らしい事業運営といえるのではないかと考えます。
■農家の期待に応える営農指導員を育成する（3/3）～これからの営農指導のあり方～（平成30年3月号）
持続可能な地域農業を実現するには、新規就農者が目指すべき水準である販売高1,000万円以上の農家を育成・支援することが重要です。そのためには、営農指導員と農家が「将来」について話し合い、将来のシミュレーションに基づく目に見える指導を行うことで、農業経営の課題についても農家と二人三脚で向き合うことが不可欠です。昨今、農家から営農指導員に対する期待も、これまでの情報提供や申告サポートから経営コンサルティングに移りつつあります。そこで、農家からの期待が高まる農協職員による経営指導について解説します。
■農家の期待に応える営農指導員を育成する（2/3）～営農指導員を育成するための人事制度～（平成30年2月号）
信用・共済を中心とした短期でのローテーションなど営農指導の育成が軽視されてきた結果、営農指導のスペシャリストが育成されないばかりか、営農指導のスペシャリストが農協から流出しています。組合員の農協職員に対する要求が高度化・多様化するなかで、プロ農家と向き合える専門性を持った営農指導のスペシャリストに能力を発揮してもらうことは不可欠です。そこで、営農指導員を、営農指導のスペシャリストとして育成し、適正に評価するための人事制度について解説します。
■農家の期待に応える営農指導員を育成する（1/3）～営農指導員に求められる役割～（平成30年1月号）
農協が地域の活性化に貢献するためには、営農指導員の役割を明確にする必要があります。その役割とは、訪問、指導購買、栽培指導、販売指導、経営指導、地域農業振興、地域交流です。営農指導員が自らの役割を果たし「購買」「栽培」「販売」に関する一気通貫の知識を持ったうえで、農業経営に関する総合的な相談にも対応することで、農家の期待に応えることができます。本稿では、農家に期待される農協の営農指導員に求められる役割を解説します。
■マネジメント研修で成長しない管理職が『360度評価』で成長する（平成29年12月号）
優秀な実務担当者・渉外担当者を「できる管理職」にステップアップさせるためには、課題をフィードバックし、自分のこととして受け止めさせる必要があります。自身のマネジメントに対する「客観的な気づき」を与える仕組みである“360度評価”を実施することで、自身の言動が周囲にどのように伝わっているのかを気づかせ、行動改善を促すことにより成長が望めます。
■渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法（平成29年10月号～平成29年11月号）
第1回（平成29年10月号）渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法～できる支店長が実践している行動管理～
渉外担当者に目標達成させることは支店長の重要な役割です。その役割を果たせるか否かは支店長の管理能力に左右されます。管理能力のない支店長の特徴と、渉外担当者に成果を出させる行動管理のポイントをまとめています。
第２回（平成29年11月号）渉外担当者に成果を出させる進捗管理の方法～できる支店長が目標達成できる理由～
できる支店長が目標達成できるのは、目標達成にこだわり、過去の実績ではなく将来の見込みを中心に目標達成に主眼をおいた管理を徹底しているからです。「できる支店長」と「できない支店長」で進捗管理のタイミングや会議内容など、随所に違いが現れます。「できる支店長」はどのように目標達成しているかについて具体的に解説しています。
■農協らしい渉外担当者の育成方法（平成29年8月号～平成29年9月号）
第1回（平成29年8月号）農協らしい渉外担当者の育成方法～渉外担当を“卒業”の対象とするからダメになる
農協に求められているのは、組合員・利用者との日々のコミュニケーションを通して、組合員・利用者の不安や悩みをくみ取り、それを解消するような商品・仕組みに関する情報を提供する人間関係を重視する推進者です。現在の農協の人事制度は、なぜそのような推進者を育成できないのか、その実態について解説しています。
第2回（平成29年9月号）農協らしい渉外担当者の育成方法～渉外担当者を成長させる人事制度
農協らしい渉外担当者を育成するためには、成長段階を見える化するとともに、成長する過程で直面する各段階の落とし穴にはまらない仕組みを構築する必要があります。その都度の対処療法では根本的な問題解決はできません。渉外担当者がはまる4つの落とし穴とその解決策について具体的に解説しています。
■組合員から「必要とされる農協」「見捨てられる農協」（平成29年7月号）
将来にわたって地域から必要とされる農協は“改革”する意思のある農協です。必要とされる農協が備えている「地元農家と向き合う覚悟」「経営者としての資質」「変化対応力（柔軟性）」についてまとめています。
■農協らしい渉外活動（平成29年4月号～平成29年6月号）
第1回（平成29年4月号）農協らしい渉外活動【基礎編】
農協らしい推進プロセスとは、商品・仕組みを売るために組合員・利用者を説得することではなく、組合員・利用者に寄り添って悩みを解決することで組合員・利用者との信頼関係を構築することです。渉外担当者の現状と、なぜ農協らしい推進プロセスが求められるのかを解説しています。
第2回（平成29年5月号）農協らしい渉外活動【基礎編】～農協らしい推進プロセスを実践する（1/2）～
6段階ある農協らしい推進プロセスのうち、前半の「事前準備」「アプローチ」「ヒアリング」について、その目的や実施すべき事項、できる渉外担当者の具体例を解説しています。前半の段階で組合員・利用者から必要な情報をしっかりと聴き出すことで「プレゼンテーション」以降の段階につながります。
第3回（平成29年6月号）農協らしい渉外活動【基礎編】～農協らしい推進プロセスを実践する（2/2）～
6段階ある農協らしい推進プロセスのうち、後半の「プレゼンテーション」「クロージング」「アフターフォロー」について、その目的や実施すべき事項、できる渉外担当者の具体例を解説しています。後半の段階では、「ヒアリング」で聴き出した組合員・利用者の状況をもとに価値ある情報を提供し、契約につなげます。
■監査法人から見た農協の「攻めの課題」と「守りの課題」（平成27年11月号～平成28年3月号）
第１回（平成27年11月号） 地域をつなぐ農協の役割と課題
現在の農協に求められているのは信用事業・共済事業によって得られた利益を地域農業に投資し、「農」を軸に地域とつながる農協になることであり、総合農協だからこそできる地域農業への貢献をしっかり意識することです。そこで、農協を取り巻く外部環境等を踏まえ農協の役割と課題についてまとめています。
第２回（平成27年12月号） 農協に必要な戦略的中期計画
組織をあるべき姿に導くための中期経営計画策定のポイントを組合・職員・組合員の観点から纏めています。中期経営計画には役職員の「思い」を込めるとともに、組合員の期待を反映したものとして策定することが重要です。
第３回（平成28年1月号） 農協に必要な人事制度改革
専門性を有し、かつ農協らしさを発揮できる職員を育成するためには、人材育成を支える人事制度を構築することです。そこで、求められる職員像を起点に人事諸制度（等級制度、人事評価制度、報酬制度）を構築する際のポイントをまとめています。
第４回（平成28年2月号） 農協における資産査定の課題と活用について
資産査定で重要になる融資先の実態把握の必要性・期待される効果を中心に農協の役割について記載すると同時に、農協がいかにして資産査定に取り組んでいくべきかを三段階のステップとしてまとめています。
第５回（平成28年3月号） 地域農業の持続・発展に向けた農業振興計画の策定
実行性ある農業振興計画策定のポイントは、「生産」「流通」「販売」が繋がっている一気通貫の事業モデルの策定と、各事業モデルの優先順位付けを行うことです。また「組合全体」としての農業振興の推進においては、農家台帳の活用が有効となります。
2. 書籍のご紹介
農協を変える真の改革―そこに協同はあるか?農業はあるか?
本書は当法人JA支援室が全国の農協を訪ね、感じてきた農協の課題を整理するとともに、地域農業のために「農協が本当に為すべき改革」についてまとめています。
出版：全国共同出版
著者：有限責任監査法人 トーマツJA支援室 水谷 成吾
出版：2019年5月
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JA職員のための融資・査定・経営相談に活かす決算書の読み方
本書では、とくにJAの現場で悩みの多い「決算書の読み方」について、①簿記から損益計算書、貸借対照表、キャッシュ・フロー計算書等の決算書が作成されるまでの基本的な仕組み、②法人決算書と個人確定申告書のポイント、③JAの融資先に多い農業と不動産賃貸業の業種別決算書分析の目線、④決算書を活用した自己査定および経営相談対応をテーマに、できるだけ平易に、わかりやすく体系的に解説しています。
出版：経済法令研究会
著書：有限責任監査法人トーマツ JA支援室編
出版：2015年10月
≫ 詳細はこちら
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3. メディア掲載
都道府県中央会およびJAへの業務提供の記事に関する新聞記事は、以下のリンクよりご覧いただけます。（リンクをクリックすると記事PDFファイルが展開されます）
※インタビューシリーズは、株式会社日本農業新聞の許可を得て掲載しております。
※インタビュー記事中の役職名等は、インタビュー当時のものです。
| 対象 | 実績 |
|---|---|
都道府県段階 |
■JA福島中央会 【経営管理の高度化】 ■JA広島中央会 |
市町村・地域段階 |
100を超えるJAに対して業務提供を実施しています。 【規制対応・不祥事対応】 ■JA香川県
【経営管理の高度化】 ■JAちばみどり ■JA東京あおば 平成28年4月25日 日本農業新聞掲載 |
