伴走型支援サービスの本質

I.はじめに

「伴走型支援サービス」は、決して何か新たな概念を含むものではない。地域企業側には生産性向上に寄与し得る経営人材・後継者等を域内・域外からスムーズには獲得できない課題があり、また、潜在的候補人材側においても次の活躍の場として地域企業をリアルな選択肢として認識し難いという課題がある。この課題解決に向けたシンプルな一つの支援の形が伴走型支援サービスである。上記双方の課題およびその対応について整理することで伴走型支援サービスの本質をお伝えしたい。

II.伴走型支援サービスの本質

1．企業側の課題¹　

地方企業においては、経営人材・幹部候補ポジションには内部人材を登用する、もしくは外部から人材採用を行う場合でも縁故などによる身近な関係者を対象とするケースがまだ多いものと推測される。外部から経営人材を採用する経験・知見が不足していると考えられ、実際に、経営人材紹介の現場では、以下に示されるような問題を目にすることも多い。

（１）自社状況の客観的認識不足

• 商流、業務フロー、ガバナンス、組織など、自社状況を的確に候補者などに客観的に示すことができていないケースが多い。
• オーナー一族体制の場合、その意思疎通などが外部人材には特異に映るケースが多い。
• 選考過程、決定人材などの情報について現場関係者への共有が不足しており、外部人材が実際に着任する段階で強い拒絶反応が発生する。
• 自社に関する事項は潜在候補者に概ね理解されていると錯覚している（もしくは意識して伝達しない限り理解されることがない点への理解不足）

（２）稚拙な選考プロセス

• 選考が進展するにしたがって「あれもこれもできる人がほしい」という万能さを求める（人材要件が定められず結果的に採用が実現しない）。
• 候補者に具体的かつ明確に求めるミッションなどを示すことなく「支払う報酬に見合う活躍をしてくれれば問題ない」と主張する。
• 人材要件が明確となってもその時点の当該人材市場での報酬相場から乖離した条件を提示する（企業の経営状況から金銭面の制約が存在するケースも存在する）。
• 面接の準備が不十分で必要事項の確認などが不十分なまま結果判断を行う。
• 候補者の個人的事項についても質問をしてしまう。

（３）人材受入れ後フォローの圧倒的な不足

• 決定人材を救世主のごとく過度に期待、依存してしまう。
• 当初予定の業務領域を過度に超えた業務を担当させてしまう。
• 求める業務対応などを実行させるための環境整備はせずに、お手並拝見モードになる。
• 相互遠慮によるコミュニケーション不足から些細な障害を乗り越えられない。
• 選考プロセスの意思決定者が多忙で、入社後のフォローが全くできず放置される。
• 日々顔を合わせるようになった瞬間、箸の上げ下ろしまで細部指示を出してしまう。

2．潜在的候補者側の課題

以下内容は人材側に起因する要素もあるが、受け入れ側の工夫により解決しうる要素も見受けられる。

• 従前の就労環境とは異なる環境に適応できない。
  （地域の中堅・中小企業の経営インフラ、リテラシーは必ずしも十分でないケースが大半）
  
• どうしても入社後に自身の担当領域に関連する対応において周囲に上から目線になりがち。
• 就労環境などに関する関連情報の確認不足のまま入社してしまう。
• 想定以上に自身の求められる業務領域以外への対応が求められ、これに疲弊してしまう。
• 悩みの相談先・相手が社内外に存在せず、一人で抱え、精神的に参ってしまう。

3．解決に向けた方策地域企業による外部経営人材の採用および活用に向けて

上記課題について、当事者である企業側および候補者側の双方がその解消・改善の努力を行っていくことで企業側における人材採用および候補者側の定着が進んでいくものと期待される。その際、地域企業による採用活動・経営人材の転職活動に介在し、斡旋支援を行う人材紹介業者側として特に重要と考えられる取り組みは次の通りである。

• 企業および経営者（採用意思決定者）について客観的に認識・理解する
  
• その人材ニーズの合理性を確認する（本質的な必要性有無、ミッション、入社後の姿等）
• 候補者を知る（今後の意向・希望、新たな環境に対する適応力等）
• 本採用の目的に沿った選考プロセス・手法を検討する
• 生活環境も含めた十分な情報提供およびケアを行う

紹介担当者が、その目や耳で客観的事実を可能な限り収集・認識し、時として事業性評価に準じた分析を行い、案件端緒から、各局面、以後の方向性について仮説を準備し、関係者との対話を通じ検証を繰り返しながら、人材紹介およびその定着まで支援させていただく、この一連の流れこそ伴走型支援サービスなのである。シリーズ第1回の中で、このプロセスはM&Aと類似すると指摘があるが筆者はこの点について全く同感である。

III.まとめ

上記の通り、当該採用について関係者から事実関係を収集、整理し、案件の端緒から人材定着化までのプロセスについてインタラクティブにコミュニケーションを図りながら支援する伴走型支援サービスの一連の流れには、特段の特殊性・斬新性があるものではない。しかし、何事も「言うは易く行うは難し」である。人材を受け入れて生産性向上を目指す企業・経営者および新たな場で活躍を希望する人材の双方にとって重要な意思決定に向き合うということは、人間の感情も含めた予想もしない事象の発生の連続への対応となる。

当該対応力を高めるために、組織として、各個別案件について支援内容・プロセスの検証、発生した固有事象の要因分析およびノウハウ蓄積・共有を図り、各担当者レベルでは、人材紹介業務に直接的に関連する部分のみならず、地域情報、経済および産業動向等を含む、広範に人間・社会に強い好奇心を持ちながら人間力を高めていく必要がある。

そのうえで、デロイト トーマツ グループには各産業における経営戦略面および人的資源を含む各種管理面等に関する多様な支援経験・知見が蓄積されており、これらを活かした付随関連する対応も提案することで関係当事者の真の目的実現を支援させていただきたいと考えている。

次回から２回にわたり、この「伴走型支援サービス」の実践事例についてご紹介したい。

参考文献

1． 日本バイアウト協会［編］『続・プロフェッショナル経営者とバイアウト』（中央経済社，2020年）P26～29に一部加筆