グローバル・ワンカンパニーに向けた人事領域の取り組み

1. 国境・法人を越えた指揮命令・マネジメントやインタラクションを支える仕組みの整備

グローバル・ワンカンパニー経営における要諦の一つは、国境・法人を越えてつながるレポートラインを機能させることと、グローバルプロジェクトなどを通じた効果的な越境のインタラクションを円滑化することである。前者はガバナンスの強化や事業経営における意思疎通のスピードという点においてグローバル・ワンカンパニー経営の核心である。また、後者もグループ内の多様な人的リソースのチームアップを通じた革新的・効果的なオペレーションの実現やグループ内のナレッジシェアの活性化という、ワンカンパニー経営における核心的なメリットにかかわる側面であるといえる。
 

レポートラインを機能させる　

前者の国境・法人を越えてつながるレポートラインを機能させるためには、当然ながらまずはレポートラインの設計を含む組織設計や権限体系の整理に着手する必要がある。また、グローバル・ワンカンパニー下では、組織やレポートラインが複雑になることが一般的であるが、複雑な組織における利害や意思決定を調整する会議体の設計なども大切である。
次に検討すべきはマネジメントインフラとしての人事制度（評価制度・報酬制度）である。場合によっては多様な国・法人の部下を多数マネジメントするケースが発生しうるわけであるが、共通の人事制度（ならびにその運用を支える人事システム）の整備は管理の効率や管理の品質といった点で不可欠な要素となる。
また、マトリクス組織のような、上司が正・副（ソリッド・ドッテド）で複数存在する場合や、HRビジネスパートナーと現場との関係のように、レポートライン関係ではないが、定義されたサービスレベルに沿ってHRBPが現場にしっかりバリューを出すことが求められるという重要なインタラクションの場合においても、求められるパフォーマンスをより確実に引き出せるよう、評価制度の中身だけでなく運用のあり方についての設計も大変重要になる。（例えば、「正」の上司が正式な評価者である一方、「副」の上司がどのように目標設定や評価に介在するかなど。HRBPの場合、CHROが「正」の上司として評価者である一方、現場がどのようにHRBP本人の目標設定や評価に影響を与えるかなど）。（図表1）これが、地域・国を超えたグローバル本社からグループの末端までの意思決定のカスケードダウンを強化する。共通の評価制度・報酬制度の整備は、前述のようなマネジメントの効率性や品質を担保するインフラであるとともに、指揮命令のグループワイドでの徹底を促進するガバナンスのツールである。

インタラクションを促進する

後者のグローバルプロジェクトなどを通じた効果的な越境インタラクションを促進するにあたってまず求められるのは、経営理念の体系（ミッション・ビジョン・バリュー）のグループワイドでの浸透である。ワンカンパニー経営にあたって、世界中に散らばる多様な働き手を束ねエンゲージさせる経営理念の浸透の重要さは、地域別・国別の事業の集合体である地域主義的な国際経営の比ではない。ワンカンパニー経営を目指す企業にとって人材の多様性は価値の源泉であるが、その価値が十分発揮されるようマネジメントするという行為は重要なテーマといえる。多様な働き手が文化・志向・価値観の違いを超えて同じ目標に向かってチームアップできる力は、効果的なコラボレーションやイノベーションの促進とともに、新たに組成したチームの迅速・円滑な立ち上がり・成果創出までの時間を短縮しうることから、VUCA時代のグローバル企業にとって極めて大切な要素なのである。尚、このような経営理念の浸透にあたって特に留意すべきポイントは以下の３つである。

• 遍在し一貫していること：経営理念そのものやその思想が、採用基準・人材育成・人事評価といった人材マネジメントからオフィスレイアウトに至る様々な側面に遍く具現化され、一貫していること
• 使い込まれていること：経営戦略の展開から社内の日常会話に至るまで、経営理念が常に引き合いに出されていること（使えば使うほど組織に染み込み、意思疎通や合意形成が円滑になる。加えて、物事を進めるにあたって、それが経営理念に沿ったものである限り、引き合いに出すことで、お墨付き・正当性が得られやすい）
• ガイドライン・ルールとすること：経営理念は働き手を洗脳するための宗教ではなく、あくまで組織を束ねるために共感してもらう・守ってもらうガイドラインと捉える（長期雇用が崩壊している今、海外はもとより国内でも人材の「染め上げ」を目指すべきでない）

尚、人事制度は働き手の行動に影響を与えたり、物事の優先度を判断する根拠となりうるという点で、経営理念の体系と近い機能を果たすことがある。例えば、報酬制度におけるインセンティブカーブ（業績の達成度と報酬の支給との関係性）は、働き手のリスク性向に影響を与える。（業績次第で報酬が青天井に支給される仕組みであれば、働き手はより積極的にリスクを取る可能性がある）。また、ワンカンパニー経営を目指す企業においては、子会社のトップマネジメントのインセンティブのKPIとして、グループワイドの業績や本社の株価といった要素を一部盛り込むルールとしている場合が多い。これにより、個社個別最適だけを追求する個社レベルの人材ではなく、グループワイドの業績へもコミットするグループの一員としての意識が醸成され、グループ経営として重要なアジェンダに積極的に貢献するインセンティブが出てくる。

2. 高度なグローバル経営をリードする人材の確保

グローバル本社が取り組むテーマとして、グローバル・グループワイドで戦略的に重要なポジション（キーポジション）について、相応しい人材を確保しつづけるというテーマと、本社において高難度なグローバル業務に携わるグローバル人材の確保（「本社の国際化」）という二つのテーマがある。
 

グローバルリーダーの確保（キーポジションの人材管理）　

これは本社がキーポジションの人事権（採用・育成・配置・評価・処遇）を掌握し、サクセッションマネジメントを通じて本社の意向に沿った経営を実現する確かな人物の登用の担保を指す。キーポジションに登用する人材は外部から採用することもあるが、後継者候補の成長を促す職務経験を本社がリードのもとで計画的に与えながら人物を見極めつつ、組織へのロイヤリティも高まった内部の人材を登用するほうが望ましい場合も多い。従って、本社はキーポジションの人事管理を直接的に担う一方、中長期的な人材の育成・輩出にあたっては、国内外のグループ会社における候補者層の人事（特に育成のための異動等）にある程度の影響を与える状況を作る必要がある。このため、グループ内の人事権を整備することも必要であるし、人材を比較し選抜するための共通の制度インフラである人事制度（等級・評価制度）や、人材を可視化・管理するための共通の人事システム基盤の整備が欠かせない。（図表２）尚、キーポジションにおける人材管理自体は地域主義的な国際経営においても重要な営みである。しかしながら、全体としてより高度なマネジメントが求められるワンカンパニー経営の下では、キーポジションの人材のクオリティの担保の重要性も高まる。

本社グローバル人材の確保（「本社の国際化」）　

グローバル・ワンカンパニー経営においては、本社による集権化や機能強化が求められることが多い。この結果、グループマネジメントの難易度は地域・国別の事業の集合体である地域主義的な国際経営とは比較にならないほど高まりうる。これにより、前述のグローバルリーダーとは別に、本社での高度なグローバル経営を担うマネージャーやプロフェッショナルを、外部経験者の採用や、時にはグループ会社籍の外国人の異動、若手の抜擢等を通じて確保していく（既存の人材との一定程度の入れ替えをタイムリーに進めていく）必要が生じる。

この取り組みにおいて最初に着手すべきはグローバルガバナンスの実効性を担保するために本社が保持すべき機能の定義と、その機能を果たす具体的な組織の設計や、その組織に必要となる人材の要件定義である。このタイミングでジョブ型人事制度を導入する企業もあるが、そうでなかったとしても職務記述書のような形で各ポジションの職務内容や要件を可視化することが、適所への適材配置をリードするうえで大変重要である。さらに、外部経験者やグループ会社籍の外国人といった、多様な人材を惹きつけ定着化してもらうための対策や処遇のルール、既存人材との処遇のバランスのとり方や、既存人材のハレーションの管理、英語の公用語化や併用化といった業務上の対策に至るまで、多様な取り組みが必要となる。
 

3. 「グローバル人事ガバナンス」の強化

ワンカンパニー経営はグローバル一体経営であり、グループガバナンスの強化は不可欠である。それは人事領域においても例外ではない。以前の記事で、「グローバル人事ガバナンス」というコンセプトを紹介した。その中で、本社による６つの役割について論じたが、以下にあらためて記載する。（図表3）いくつかの役割は本稿で既に述べた内容と重なるが、グローバル・ワンカンパニー経営下において、これらの役割を果たすことは当然のように求められる。詳しくは記事をご覧いただきたい。¹

これらの役割を果たすにあたっては、人事領域における本社の機能強化や集権化とともに、人事制度・ルールといった制度系インフラ基盤の共通化、人事システムや人材データベースといったシステム系インフラ基盤の共通化といった基盤の整備が欠かせない。本社の機能強化や集権化は、人事領域における「本社の国際化」なども必要となる難しいテーマであるが、共通基盤を整備しておくことにより、かえって日々のオペレーションにおいては子会社に任せることのできる幅を拡げられ、ひいては本社によるモニタリングの負担を軽減するのである。グローバル・ワンカンパニー経営を志向する多くの欧米の企業も、このようなことから共通基盤の整備や標準化に腐心していると考えられる。

1　グローバルグループガバナンスに貢献する「グローバル人事ガバナンス」、Global HR Journey ～ 日本企業のグローバル人事を考える　第31回（https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/human-capital/articles/hcm/global-hr-journey-31.html）