デロイト・グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド2023 #2 “ジョブ”の終焉への先導　

レディネス・ギャップ

デロイト・グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド調査では、回答者の93%が、ジョブに焦点を当てる概念から離れることは、組織の成功にとって非常に重要または重要であると答えました。しかし、組織がこの課題に取り組む準備が十分に整っていると考えている回答者は僅か20%であり、調査された全ての傾向の中で最大の準備不足を示しています (図1) 。

図1　スキルベースのアプローチのレディネス・ギャップ

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組織の足かせとなっているものは何でしょうか。スキルベースの組織調査によると、課題/障害のトップは伝統的なマインドセットと現場実務であり、ビジネスおよび人事担当幹部の46%が、スキルベース組織に変革する上での上位3つの障害の1つとして挙げています。テクノロジーは問題ではないとも出ています。有効なスキル関連技術の欠如を課題/障害のトップ3に挙げたのは僅か18%で、10項目あるリストのうち最下位でした。 _⁶

新しいあり姿とは

必要なスキルに基づいて職務を定義する：職務を特定のタスクと責任のセット(すなわちジョブ)として定義するのではなく、主に必要なスキルに基づいて職務を定義します。組織は、まず戦略目標や望ましい成果を検討し、それを達成するために必要な作業と、その作業を行うために必要なスキルを特定する必要があります。

労働者のスキルに関するデータを収集し、分析する：スキル評価、スキル推論、人工知能 (AI) を活用した分析および、「tryouts（採用希望者にオンライン上で実務と類似した業務をさせ、評価する採用方法）」 といった、最近のテクノロジーの進歩により、組織は様々なレベルのワークスキルデータにアクセスできるようになりました。同様のテクノロジーは、労働者の興味、価値観、仕事の好みなどより総合的なデータを加えて所属する労働者のスキルの棚卸しに活用することができます。

「労働者データの交渉」 の章で説明しているように、労働者に関するデータの収集には議論の余地があります。しかし、私たちの研究によると、スキルの文脈では、労働者はデータを収集することに対してより寛容的であるようです。労働者の10人に8人は実証されたスキルと能力に関するデータの収集に前向きであり、10人に7人は潜在的な能力に関するデータの収集に前向きであることがわかりました。これは、作業中にAIを使用して労働者のデータを受動的にマイニングすることにまで及び、作業者の53%はマイニングを肯定的に捉えています。 ⁷

職位ではなくスキルに基づいて作業者を認識する：労働者を事前に定義されたタスクを実行するジョブホルダーとして狭く見るのではなく、提供するスキルのポートフォリオを持つユニークな個人として全体的に見て、それらのスキルに合った仕事とマッチングさせます。作業は、個人、チーム、またはそれに類するリソース単位で実行され、各個人は適切なスキル (現在のスキルを向上させ、新しいスキルを開発しながら)でもって貢献し、特定のスキルが不要になった時に別の作業に移ります。配置プロセスの一環として、自分のスキルだけでなく、独自の興味、価値観、情熱、開発目標、場所の好み等に合った仕事と労働者を一致させることが理想的です。人は、自分がどのような人間で、何を大事にしているかというような自分の特性に合った仕事をする時に最も幸せで生産性が高くなるからです。そうすることで、労働者の個人的な貢献と成長を最大化することができます。また、より公平で人間中心の労働者体験を創出し、労働者と社会全体に価値を生み出すのにも役立つでしょう。

スキルに基づいて人材に関する決定をする：組織はスキルに基づいて労働者を仕事に引き合わせるだけにとどまらず、雇用からキャリア、業績管理、報酬に至るまで、人材のライフサイクルを通じて、スキルに重点を置いてすべての労働慣行の中心に据え、ジョブには重点を置かなくなるでしょう。例えば、採用において、学位や資格ではなく、スキルや能力に基づいて候補者を評価することを意味します。デロイト・グローバル・ヒューマン・キャピタル・トレンド調査では、回答者の3人に1人以上が、従業員がその潜在能力を最大限に発揮できるようなスキルを活用できていないと述べており、人材のライフサイクル全体でスキルを組み込む必要があることを強調しています。

先進的企業による取り組み

• 米国陸軍では、契約や兵站の専門家になるためのキャリアパスを導入しており、変化していく任務のニーズに合致するように柔軟性を高めることに加え、労働力調整機関が従業員のキャリアをより良く、陸軍内に長く勤められるような状況を作りながら、スキルベースへの組織へと向かっています。キャリアパスアプローチにより、陸軍のリーダーシップは、現在の人材のポジションだけでなく、スキルと好みを可視化し、将来の国家の役割に適合した整合性を示し、人材データを活用して、より回復力のある持続可能な将来の労働力をサポートできるようにしています。 ⁹
• ある金融サービス組織が開発した仮想キャリアアシスタントは、AIを使って従業員のスキルや興味を掘り起こし、最適な仕事を決定したり、トレーニングによって新しい機会を追求したりできます。
• モーニングスター（トマト加工会社）には、経営層が2層しかありません。戦略的な意思決定を行う社長と、それ以外の全員です。職位の代わりに、労働者は、創造されたスキル、専門知識、価値に基づく権限と賃金によって、解決すべき問題と成果のリストを独自に作成しています。¹⁰ 例えば、ある労働者の個人的な使命は、非常に効率的で環境に配慮した方法でトマトをジュースに変えることです。
  

今後の展望

スキルベースのアプローチは、これまでのような狭いスキルの定義に基づき、小さな仕事に割り当てることによって、人々が何をするかコントロールすることを促すものではありません。例えば、タレントマーケットプレイスは、人々に仕事の選択と仕事への影響力を与えるのではなく、人々の仕事を指示するシステムへと進化する危険性があり、モチベーションを低下させ、労働者の成長を損なう可能性もはらんでいます。

成功するためには、組織は労働者が過去の資格や職歴だけでなく、スキル、興味、可能性に基づいて成果を出せるということを信じるべきです。また、組織は労働者の現在のスキルだけでなく、関連するスキルに基づいて仕事を割り当てる姿勢も必要になります。これにより、労働者は既に持っているスキルを基に関連領域で成長する機会を得ることができ、それは労働者にとっても組織にとっても非常に有益であるのです。

スキルベースの思考を取り入れる取り組みは、控えめなものから極端なものまで様々です。スキルの分類から始める取り組みもあれば、ジョブという概念を完全に廃止する取り組みもあります。M&T BankのChief Talent OfficerであるNeil Walker-Neveras氏は、「パンデミックの最中に給与保護プログラム (PPP) が導入された時、私たちは仕事について考えるのをやめ、スキルについて考え始めなければなりませんでした。中小企業局の貸し手としては全米6位、アメリカ北東部の多くの地域では1位だったので、中小企業の存続を支援する責任がありました。スキルベースのジョブに焦点を当て、迅速かつ機敏な方法で人材を動員することで、第1ラウンドでは適格な応募者ローンの96%、第2ラウンドでは100%を調達し、同業他社を凌駕しました。これに対し、より高度なテクノロジーを持つ同業他社は第1ラウンドで50%以上の資金調達に苦労しました。」と述べています。¹¹

スキルベースの組織となるためにどのようなアプローチを取るかにかかわらず、明白なことが１つあります。それは、達成すべき重要な成果が、組織と労働者の双方にとってあるかということです。

図3　労働者と仕事を効果的にマッチングすることによるメリット

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