中国市場における事業リスクとどう向き合うべきか

リスクを言語化する

上述の通り、”リスク”を正しく識別し評価するためには、どんな”リスク”なのか、それはどのような影響を及ぼすものなのかについて言語化し、共通認識を持つことが必要となる。そして、”リスク”と言っても一様ではなく、リスクの性質に合わせてマネージの仕方は異なってくるため、言語化する上でも分類は重要となる。本稿ではリスクの性質を下図の通り「未経験/曖昧/変動性が高い」と「反復的/経験値が蓄積される」の縦軸と「内部要因」と「外部要因」の横軸で整理し、それぞれの管理の在り方について整理する。

• 新事業・R&D/投資リスク：
  新たな事業への進出や研究開発に伴う投資はどこまで投資すべきかといった金額的な許容度や、仮にうまく行かない場合にどこで撤退をするかといった基準を設け、予め合意形成をしたうえで管理を行う。個別の投資案件の管理はほとんどの企業がすでに行っているものと認識している。
• エマージングリスク：
  政策の変更や政情の変化など、外部環境変化による影響が大きく予測が難しい事象、例えば国・地域間の政情不安や紛争、それに伴う輸出規制や資金決済の制約、物流の停止やサステナビリティに関連した政策、エネルギーミックスの変化、製品・サービスニーズの中長期的な変化等が想定される。こういったリスクは影響範囲が多岐に渡り、グループ横断的に事業部門やコーポレート部門、グループ会社を含めた影響を勘案してリスクシナリオを策定し、シナリオの変動要素や何に影響を与えるかを考察することで管理を行う必要がある。
• 業務リスク・事業推進リスク・戦略リスク：
  上述のような特に未経験/曖昧/変動性の高いリスク以外に、一定の経験値で管理できるリスクはいわゆるERM（Enterprise Risk Management）と呼ばれる手法を中心に管理を行う必要がある。リスクを識別・評価し、リスクオーナー（リスクへの対応に責任を負う責任者/組織）を定め、対応計画を策定（Plan）したうえで年間で活動を推進（Do）し、リスクマネジメン委員会等で活動状況をモニタリング（Check）し、更なる改善（Act）へつなげるPDCAサイクルを運用することで許容範囲内にリスクをマネージすることが一般的な手法と言える。

リスクの性質に合わせた適切な管理を行う

上述のエマージングリスクは中長期的な影響を及ぼし、短期的な活動による管理では必ずしも対応できず、その影響範囲が後半であるため、ERMによるリスクマネジメント手法のみでは管理が難しいリスクと言える。そこで、シナリオプランニングの手法により、そのリスクシナリオがどんな影響を及ぼすかを検討、関係者で議論し、すり合わせしながら共通認識を得ることが重要となる。

つまり、この先に起こり得ることの影響がビジネスにどんな影響を及ぼし、そのためにどのような戦略や企業としての方針を導き出すかが必要となるのである。このような可視化・言語化を行うことで、仮にリスクの評価が甘い、と指摘を得たのであれば、具体的にどこのことを指摘しているのか、どうあるべきと考えるのかを深堀することが可能となる。

下図は、起こり得るリスクシナリオとそれがステークホルダーにどのような影響を及ぼすのか、そして事業に及ぼす財務的な影響は何なのか、ということを、あくまで細かくなり過ぎないレベルで言語化するイメージを示している。この分析は細かくシナリオを立ててしまうと因果関係が複雑になりすぎるため、事業やコーポレート、取締役などが共通理解を持ち得る一定のレベルに留めることが重要となる。

中国市場において事業リスクとどう向き合うか

中国市場で成長し続けることの難しさの背景には、国家を揚げての中国企業の急速な技術革新、政策的な影響、国際的な国家間の協調関係、国固有の法規制や消費者の志向の変化等、予測が難しい市場環境であることだけではなく、リスクテイクを行うか否かの判断に際してステークホルダー間での合意形成が難しいことにあると考える。つまり、土地勘のない意思決定にとっては、本当に大丈夫なのか、十分な判断根拠が提示されているのか、といった懸念が残る限り、例え自社にとっては大きな成長機会であっても合理的な根拠を持って適切なリスクテイクを意思決定が難しくなるのである。また、仮にうまくいかないケースがあった際に、懸念していた通りだという見解のみではどこを見誤ったのかの原因分析に至らず、不確実性が高いからやめておこうという判断になりかねない。

必ずしも中国市場に限った話ではないが、不確実性の高い市場で成長を続けるためには改めて事業リスクと向き合い、可能な範囲で合理的な意思決定をどのように行うのかが重要となるのである。

【事業リスクに向き合う際のポイント】

• リスクを言語化する：
  リスクを曖昧なままにせず、上述の性質による分類やシナリオ分析を通じて、言語化し、様々な立場（取締役、監査委員、事業担当執行役員、事業部門、コーポレート部門、グループ会社）から理解可能な状態にしたうえで議論されることが必要となる
• グループ横断的に共通認識を持つ：
  エマージングリスクのように中長期かつ広範な影響範囲を持つリスクの場合は特にリスクに対してグループ横断的な共通認識のもとで事業戦略や中期経営計画の議論と合わせて検討し、意思決定することが重要となる
• グループの総力を結集する：
  多くのコングロマリット企業において事業戦略は事業軸（事業本部/事業カンパニー）で検討されるが、地域・国固有の市場環境を分析し、リスクを識別・評価して議論するためには、規模にバラつきがあり、必ずしも十分な権限と責任及びリソースを持っていない海外事業子会社では対応が難しいことが想定される。そこで、地域統括会社の持つ機能を最大限に生かし、地域・国横断的な視点を補完していくことが必要と考える。