Jak skutecznie planować, personalizować i optymalizować ścieżkę klienta?

Artykuł

Jak skutecznie planować, personalizować i optymalizować ścieżkę klienta?

Digital Marketing Newsletter 2/2018

Zainteresować, a potem skutecznie zatrzymać klienta w kanałach marki - to dziś marzenie marketerów i jednocześnie jedno z największych wyzwań. Dlaczego? Postęp technologiczny jeszcze nigdy nie był tak dynamiczny, klienci tak świadomi i wymagający, a ilość pojawiających się niemal każdego dnia rozwiązań tak ogromna. Wszystkie te elementy powodują, że specjaliści muszą nieustannie podążać za zmianami, szukając skutecznych dróg dotarcia do klientów. Podział grupy docelowej na segmenty, dopasowanie komunikacji, angażujące treści, dobór odpowiednich kanałów - to codzienne zadania. Kto robi to mądrze - wygrywa.

Z artykułu dowiesz się:

  • Co uwzględnić podczas mapowania ścieżki klienta?
  • Jak wybrać odpowiedni wachlarz metod?
  • Jak przygotować organizację oraz jak wygląda operacjonalizacja?

Digital Marketing Newsletter

Zapisz się na kolejne wydania newslettera

Subskrybuj

Nowe punkty styku

Ostatnią dekadę w marketingu można śmiało nazwać czasem budowania zupełnie nowych kanałów dotarcia do konsumentów. Od 2007 roku, gdy na rynku pojawił się iPhone, rynek usług mobilnych rozwija się w błyskawicznym tempie, oferując markom bardzo szerokie możliwości związane z aplikacjami, mobilnymi serwisami dla klientów czy wykorzystaniem mediów społecznościowych. Działy call center nieustannie walczą z optymalizacją czasu zatrudnianych osób, a poszczególne sekcje organizacji prześcigają się w wymyślaniu nowych sposobów na przekazanie unikalnej oferty marki. Za wszystkimi zadaniami w tym obszarze stoją też określone struktury i lider, który kieruje zespołem. Problem polega jednak na tym, że każdy z działów, niezależnie czy istniejący wcześniej czy dopiero utworzony, boryka się z wewnętrznym chaosem komunikacyjnym. W takich warunkach szybko okazuje się, że elementem łączącym poszczególne sekcje nie jest już lista mailingowa czy zoptymalizowany intranet, ale zabiegany klient końcowy. Formuły, za pomocą których docieramy z naszymi produktami i usługami do klientów, projektanci usług (service designers) nazywają punktami styku (touchpoints). Kiedy organizacja rozwija się długofalowo oraz organicznie, punkty styku często zamiast tworzyć spójną, logiczną całość, przysparzają sporo kłopotów zarówno klientowi, jak i organizacji.

Rożne cele i oczekiwania

Wydawałoby się, że ten pęd za, w miarę zdefiniowanymi, obszarami innowacji jest zbudowany na generowaniu, wytwarzaniu oraz wdrażaniu kolejnych pomysłów.  Wymyślanie jutra niestety nie jest tak łatwe i wymaga kilku dodatkowych kroków zanim dojdziemy do realnej wpływowej biznesowo zmiany. Po pierwsze bardzo rzadko pomysły biznesu spotykają się z satysfakcją po stronie klienta. Przedstawicielom biznesu trudno jest w sposób otwarty i empatyczny analizować postępowania klientów, tworząc na tej bazie nową wartość. I nie ma w tym złej woli, przeszkodą jest brak zrozumienia. Drugą przyczyną takiego stanu rzeczy są pomysły klienta, które rzadko kiedy budują końcową wartość dla biznesu. Klient chce dostawać coraz więcej za coraz mniej, a każda, nawet najbardziej zaawansowana usługa z biegiem czasu przechodzi w stadium oczywistości. Z biegiem czasu zmieniają się też same oczekiwania dotychczasowych klientów, a poza tym pojawiają się zupełnie nowi odbiorcy i nowe, często nieznane dotąd oczekiwania.

Internet jak chleb powszedni

Pamiętajmy, że jeszcze 20 lat temu z Internetem musieliśmy się łączyć za pomocą modemu, a za każde sześć minut korzystania z połączenia naliczana była opłata za tzw. impuls. Dziś wszyscy wymagamy, by połączenie internetowe było dostępne zawsze i wszędzie. Jeśli zabraknie zasięgu lub siła sygnału nie jest wystarczająca, by załadować ulubione treści, czujemy ograniczenie. Oznacza to, że internet staje się usługą podstawową i powszechną, tak jak woda w kranie czy dostęp do energii elektrycznej. Wystarczy, że na kilka godzin zostaniemy odcięci od wody, prądu czy Internetu i od razu zmieniamy perspektywę. Łączenie punktu widzenia biznesu i spojrzenia klienta to podstawowe zadanie w tworzeniu dobrze dopasowanej komunikacji. Na szczęście istnieją już bardzo pomocne narzędzia, wśród których warto zwrócić szczególnie uwagę na mapowanie ścieżki klienta (customer journey mapping), service design i UX design, multichannel, omnichannel oraz inne rozwiązania.

Mapowanie doświadczeń

Aby we właściwy sposób mapować ścieżkę klienta, a więc pokazywać obszary pozytywnych i negatywnych doświadczeń w produktach i usługach z perspektywy odbiorców – należy zacząć od właściwej definicji samej ścieżki klienta. Wszystko zaczyna się od definicji obszaru wpływu biznesowego. To jemu przypisane są konkretne procesy biznesowe, usługi, produkty etc. To z kolei prowadzi bardzo szybko do grupy konsumentów z największym potencjałem na podjęcie odpowiedniej reakcji, która przełoży się później na konkretne korzyści. Klienci dzisiaj chętnie podnoszą rękę, zgłaszają uwagi i sugestie, otwarcie informują o swoim niezadowoleniu. Klientów można dzisiaj nie rozumieć, ale w żadnym wypadku nie wolno ich ignorować.

Segmentacja klientów

By lepiej poznawać obszar kliencki możemy dziś korzystać z narzędzi segmentacyjnych, które prześwietlają naszą istniejącą bazę klientów pod wieloma względami i definiują bardzo dobrze opisane części tej bazy, które nazywamy segmentami. Posiadanie dobrej definicji obszaru biznesu oraz bezpośrednio z nim związanej grupy klientów (segmentu) jest punktem początkowym, który uruchamia całą sekwencję wydarzeń. Decyzje podjęte na tym etapie pozwalają na właściwe mapowanie ścieżki klienta, a tym samym na uwidocznieniu tych elementów istniejącego produktu lub usługi, które wymagają poprawy. Czasami wnioski płynące z mapowania mogą zaprowadzić nas do całkowitej zmiany podejścia. Pamiętajmy jednak, że właściwe wykonanie tego zadania powoduje realne zderzenie perspektywy biznesu z perspektywą klienta. Dzięki temu możemy znaleźć wiele obszarów, w których obie perspektywy się przecinają. Perspektyw, na których można zacząć budować przewagę. Od tego momentu możemy zacząć etap generowania pomysłów. Późniejsze będą etapy weryfikacji hipotez biznesowych w badaniach jakościowych oraz ilościowych przy użyciu prototypów oraz spisywanie docelowych założeń i strategii dojścia do oczekiwanego celu w ramach tzw. projektu usługi (ang. service blueprint).

Service design vs UX design

W weryfikacji, czy dany pomysł ma szansę sprawdzić się w rzeczywistości korzystamy z projektowania doświadczeń. Proces ten odbywa się na wielu warstwach i w zależności od zdefiniowanego obszaru może dotyczyć wszystkich świadczonych przez biznes usług lub pojedynczego wybranego produktu. To właśnie odróżnia te dwie metodyki pracy od siebie. UX (User Experience) design to Service design, ale przeprowadzony na jednym punkcie styku. Dodatkowo klienta zastępuje tutaj bardzo wygodnie „użytkownik” co niesie za sobą zawężenie obszaru wpływu do interakcji tegoż użytkownika z jakimś interfejsem. Do niedawna były to interfejsy komputerów stacjonarnych, laptopów czy smartfonów. Dziś zmierzamy w stronę interfejsów głosowych, interfejsów samochodowych, smart TV czy 3D. To, co gubi się w obszarze UX, to pełne zrozumienie kontekstu pozostałych procesów i usług oraz ich punktów styku. Z drugiej strony zyskujemy dzięki UX głębsze rozumienie w bardzo konkretnym obszarze. Obie metody są bardzo pomocne w definiowaniu nowego jutra biznesowego przy pełnym zrozumieniu kontekstu odbiorcy (klienta lub użytkownika). W obu metodach wykorzystuje się narzędzie mapowania ścieżki odbiorcy. Różnica leży jedynie w poziomie szczegółowości.

Multichanel czy Omnichannel?

Wiele organizacji stoi przed wyzwaniami przyszłości oraz tego jak najlepiej dostosować swoje procesy i zasoby, aby dotrzeć do jak największej liczby klientów z jak najlepszym doświadczeniem. Samo doświadczenie stało się już bardzo drogocenną walutą, a jej wartość nadal rośnie. Jednak mając do dyspozycji ogromną ilość kanałów interakcji, łatwo stracić kontrolę nad tym, gdzie i w którym momencie istniejącej ścieżki znajduje się obecnie nasz klient. Zabezpieczeniem przed tym problemem jest podejście uspójniające aspekty związane z doświadczeniem na każdym punkcie styku, czyli tzw. multichannel. Doświadczenie serwowane przez każdy z punktów styku może być lepsze lub gorsze, jednak zawsze jest spójne. W ten sposób możemy rozłożyć ryzyko utraty klienta na różne kanały. Należy jednak pamiętać, że przy takim podejściu musimy kierować się żelazną konsekwencją w komunikacji, a utrzymanie spójności informacji i interakcji nie jest łatwym zadaniem.

Poza tym w podejściu multichannel klient nie wie, ile kanałów jest dla niego dostępnych i w jakiej sprawie powinien się udać do którego z nich. Kiedy klient przechodzi pomiędzy kanałami spodziewa się sprawnego przepływu informacji. A w podejściu multichannel zdecydowanie łatwiej o utrzymanie spójności niż o szybki przepływ danych. Multichannel jest jednak dobrym krokiem do budowania fundamentów najlepiej dopasowanej komunikacji oraz przemyślanej integracji kanałów czyli tzw. omnichannel. W podejściu multichannel każdy z kanałów ma własną mikro-ścieżkę klienta. Z kolei w podejściu omnichannel tworzymy taki model ścieżki, który pozwala na pełne dostosowanie się do potrzeb i kontekstu klienta. To on decyduje, jaką drogą dowie się o naszej usłudze czy produkcie, jakiego kanału użyje, aby dokonać ewaluacji, w jakim miejscu pojawić się aby z niej skorzystać lub zakupić produkt oraz gdzie podzieli się swoim doświadczeniem z innymi potencjalnymi klientami. Biznes w takim podejściu powinien być przygotowany na każdą ewentualność, aby klient mógł rozpocząć proces zakupu np. w oddziale, dokończyć go on-line, a obsługiwać produkt przez call-center. Gdy spojrzymy na podany przykład, cały proces wydaje się prosty kiedy bierzemy pod uwagę jedynie wymieniony scenariusz, a nie jego 6 permutacji wynikających z przemnożenia możliwości przez siebie. Biorąc pod uwagę przykładową usługę złożoną z 5 punktów styku otrzymujemy już 120 różnych opcji. Jak widać poziom skomplikowania rośnie wraz z możliwościami. Uspójnienie poszczególnych obszarów usług i produktów jako krok pierwszy w podejściu multichannel znacznie ułatwia ten proces, ponieważ start podejścia omnichannel następuje w środowisku wcześniej uporządkowanym.

Innowacja czy transformacja

Pomysł na zmianę to bardzo istotny, ale wciąż początkowy etap. Kluczowe dla podejmowania decyzji jest zebranie pełnego wachlarza informacji. To pomoże nam zrozumieć, w jakim miejscu jest organizacja oraz jaki jest poziom jej dojrzałości w kontekście innowacji oraz transformacji. Wiele firm ma kłopot ze zrozumieniem różnic pomiędzy tymi dwoma pojęciami, a co gorsza czasami traktuje je jako tożsame. Odpowiednie naświetlenie aspiracji i celów biznesu na początku drogi z pewnością okaże się pomocne. Innowacja to pewna zmiana znaczenia w ramach danego biznesu, ale to również bardzo konkretne działanie wpływające na przyrost i rozwój danej organizacji. To właśnie ten przyrost jest kluczem – innowacja łączy się z większą liczbą krótszych, powtarzających się zadań (iteracji), ciągłego pracowania w tzw. trybie poszukiwania (ang. search-mode). Każda krótsza iteracja prowadzi do bardzo konkretnych wniosków i nie musi kończyć się wdrożeniem. Pamiętajmy, że porażka, jeśli nastąpi na początkowym etapie, jest sukcesem. Dzięki niej możemy zmniejszać ryzyko inwestycji w obszar, który tej inwestycji nie zwróci. Porównując liczbę osób zajmujących się szeroko rozumianą innowacją (od dużych organizacji do startup’ów) do liczby sukcesów, o których powszechnie wiadomo, można stwierdzić, że spektakularny sukces jest wciąż rzeczą rzadką. Jeśli jednak się zdarzy, może stać się motorem do transformacji czyli długofalowego procesu zmian wymagającego zupełnie innego sposobu myślenia i działania. Transformacje częściej zdarzają się w ogromnych organizacjach, które mają wypracowane zaawansowane procedury i zaplecze, by udźwignąć długie, ale uporządkowane procesy. Co ważne, zarówno innowacja, jak i transformacja są w stanie koegzystować w ciężkich warunkach i nie muszą się nawzajem zwalczać. Ich wykorzystanie w organizacji wymaga jednak pełnego zrozumienia procesu, jasnego celu i odpowiednich ludzi. Z jednej strony zwinnych wizjonerów, a z drugiej pracowników proceduralnych i metodycznych, którzy stworzą odpowiednie środowisko do budowania lepszej przyszłości firmy.

Mapowanie doświadczeń klienta jest sprawą istotną, ale umieszczoną w gąszczu ważnych decyzji wymagających dojrzałości po stronie zarówno organizacji, jak i osób oferujących tego typu zakres usług na rynku. Jest to narzędzie do komunikacji i budowania strategii zbudowanych dookoła konsumenta. Pamiętajmy natomiast, że jest to jedynie narzędzie i powinno być używane zgodnie z jego zastosowaniem – ma pomagać w podejmowaniu decyzji, a nie być decyzją samą w sobie. Ustalmy na jakim etapie jesteśmy jako organizacja, czy przed nami duża transformacja czy unormowany i stabilny okres, w którym jest miejsce oraz czas na innowację. Dowiedzmy się, kim jest nasz klient zewnętrzny, jak i wewnętrzny oraz jakie są nasze długofalowe aspiracje. 

Wydarzenie:

Stores of the future – czyli jak technologia wspiera branżę retail

Warszawa, 18 października 2018 r. godz. 9:00

Szczegóły i rejestracja

Wydarzenie:

Stores of the future – czyli jak technologia wspiera branżę retail

Warszawa, 18 października 2018 r. godz. 9:00

Szczegóły i rejestracja

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Przeczytaj:

  • Mapping Experiences: A Guide to Creating Value Through Journeys, Blueprints, and Diagrams – James Kalbach – O’Reilly 2016.
  • This Is Service Design Doing: Applying Service Design Thinking in the Real World - Marc Stickdorn,Markus Edgar Hormess,Adam Lawrence,Jakob Schneider - O’Reilly 2017.
  • Making Progress: The 7 Responsibilities of the Innovation Leader – Ryan Jacoby – Sense and Respond Press – 2018.

Subskrybuj "Digital Marketing Newsletter"

Subskrybuj na e-mail powiadomienia o nowych wydaniach tego biuletynu.

Czy ta strona była pomocna?