Jak prowadzić komunikację podczas zwolnień grupowych?

Mniej plotek… i postępowań sądowych

Komunikacja staje się dzisiaj w przedsiębiorstwach ważnym elementem systemów zarządczych i adresowania ryzyk. Wspiera strategiczne procesy zmiany niwelując ryzyka operacyjne, społeczne i reputacyjne. Jej rola wzrasta szczególnie przy tak wrażliwych społecznie zmianach jak zwolnienia grupowe. Dlatego większość świadomych organizacji uwzględnia komunikację już na wczesnym etapie planowania i prowadzi przez cały proces. Praktyka pokazuje, że dzięki temu udaje się im nie tylko identyfikować i adresować zagrożenia, ale też zwiększać efektywność działań prawnych i HR. Przykładem może być chociażby większe zainteresowanie programami PDO, utrzymanie zaangażowania kluczowych pracowników w okresie zmiany a także m.in. zmniejszenie postępowań sądowych czy skarg do organizacji kontrolnych, które niejednokrotni wynikają bardziej z emocjonalnych niż prawnych przesłanek.

Wiarygodna informacja zamiast plotek

Okres zwolnień to czas, kiedy wśród pracowników pojawia się ogromne zapotrzebowanie na wiarygodne i pełne informacje, ale także dwustronną komunikację i możliwość konsultacji.  Standardowy, lakoniczny komunikat Zarządu mówiący jedynie o nadchodzących zmianach nie uspokoi pracowników, ale może dodatkowo zwiększać ich obawy i demotywację. Optymalna komunikacja w tym okresie to łatwo dostępne i przystępne informacje nt. zmiany i jej harmonogramu, spotkania z menadżerami, na których można uzyskać dodatkowe wyjaśnienia albo podzielić się uwagami, ale też działające stale punkty konsultacyjne czy infolinie w przypadku większych organizacji.

Odpowiednie wczesne zaplanowanie tych działań i stworzenie harmonogramu zbieżnego z procesami HR i formalno-prawnymi pozwala zapewnić spójne komunikowanie zachodzącej zmiany.  Minimalizuje to poczucie niepewności pracowników i ilość „korytarzowych” interpretacji zachodzących zmian, które często snują katastroficzne wizje przyszłości firmy i zatrudnionych. W wielu przypadkach wychodzą one poza organizację – poprzez rozmowy z klientami i kontrahentami, wpisy w Internecie a nawet wypowiedzi mediowe pracowników – i mogą przekładać się na pogorszenie zaufanie interesariuszy do firmy w kontekście jej stabilności a nawet potencjału do dalszego rozwoju. 

„Syndrom ocalałego”

Komunikacja w procesie restrukturyzacji zatrudniania to nie tylko rozmowy ze zwalnianymi pracownikami. Równie istotna, jeśli nie ważniejsza dla przyszłości firmy jest grupa, która pozostaje w firmie i ma stanowić potencjał do jej dalszego rozwoju. Jej nastrój i motywacja są w dużym stopniu osłabione przez proces zwolnień, który dotknął kolegów z biurka obok. Odpowiednia komunikacja to zarządzanie ich obawami oraz niepokojami dotyczącymi nowych ról czy wyzwań w nowej rzeczywistości.  Zaniedbanie otwartości i dostępu do informacji w kontaktach z tą grupą sprawia, że pozostający pracownicy, w obawie o swoją przyszłość, zaczynają aktywnie poszukiwać pracy lub wykorzystywać m.in. programy dobrowolnych odejść wbrew intencjom pracodawcy. Komunikacja może wydatnie pomóc w odbudowaniu zaufania do firmy oraz zwiększać motywację i zaangażowanie po zmianach. W takich sytuacjach wspierać mogą ją dodatkowe programy motywacyjne oraz aktywne działania employeer brandingowe, które budując markę pracodawcy pozwalają gromadzić pracowników wokół wspólnych wartości.