Zadaniowy czas pracy a nadgodziny

Jednak takie podejście było i jest błędne. Do pracowników zatrudnionych w zadaniowym czasie pracy stosuje się standardowe normy czasu pracy, czyli przeciętnie 40 godzin i 5 dni w tygodniu (tylko kwestia stosowania 8-godzinnej normy dobowej wydaje się dyskusyjna). Jeśli zatem pracownik nie ma możliwości – mimo zachowania należytej staranności – wykonać powierzonych obowiązków w ramach ogólnych norm czasu pracy, przysługuje mu roszczenie o rekompensatę pracy w nadgodzinach.

Rzeczywiste korzyści ze stosowania zadaniowego czasu pracy nie są natury ekonomicznej, lecz organizacyjnej. System ten stosuje się bowiem (a w zasadzie powinno się go stosować) w przypadkach, w których ścisła kontrola pracodawcy nad czasem pracy pracownika nie jest:

• możliwa – np. ze względu na organizację pracy,
• konieczna – z uwagi na jego rolę.

Jak zatem zatrudniać pracowników w zadaniowym czasie pracy, żeby uniknąć najczęściej popełnianych błędów?

Jak prawidłowo określić czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań?

Kwestia ta jest problematyczna w praktyce. Nie budzi wątpliwości, że ostatecznie czas niezbędny na wykonanie zadań ustala pracodawca, jedynie konsultując się z pracownikiem w tej kwestii. Opinia pracownika nie jest jednak dla pracodawcy wiążąca.

Punktem odniesienia dla wyznaczania „standardu" powinien tu być przeciętny pracownik, a nie ten najlepszy – dla „podkręcenia" produktywności pozostałych.

W przepisach brakuje jakichkolwiek wytycznych, jak prawidłowo określić czas niezbędny do wykonania powierzonych zadań. W efekcie wielu pracodawców w ogóle tego nie określa. Może to działać na ich niekorzyść w razie ewentualnego sporu z pracownikiem o rekompensatę pracy w nadgodzinach.

Proponowane rozwiązania

W praktyce pojawiały się rekomendacje, żeby ustalać średni czas niezbędny na wykonanie jednostkowego zadania (np. odbycie przez przedstawiciela handlowego spotkania z klientem). Moim zdaniem jednak jest to rozwiązanie niepraktyczne. Realne wyliczenie takiej średniej wartości może być w praktyce bardzo trudne. Wpływ na to ma bowiem wiele zmiennych. Często niezależnych od pracownika i pracodawcy, zwłaszcza gdy w grę wchodzą interakcje z osobami trzecimi. Jak te zmienne wyważyć w praktyce? Koncepcja ta nie uwzględnia też np. czasu dojazdu do klienta przez przedstawiciela handlowego – czynnika, którego nie da się uśrednić.

Drugi pomysł, to wprowadzenie regularnych (np. miesięcznych) kart zadań dla pracowników. Z jednej strony wydaje się to bardziej praktyczne niż ustalenie jednostkowych średnich. Z drugiej, rola pracownika, któremu przełożony będzie wyznaczać w ten sposób zadania może w istocie przestać być w ogóle samodzielna. Pracownik (w teorii samodzielny) będzie de facto wykonywał bieżące polecenia pracodawcy.

Moim zdaniem najprostszym sposobem jest uregulowanie tej kwestii już na etapie zawierania umowy o pracę. Należy wtedy szczegółowo określić zakres zadań pracownika i oczekiwania firmy w tym zakresie (np. co do liczby spotkań odbytych z klientami w danym okresie, prezentacji produktów itp.). Może to wymagać bardziej szczegółowego ujęcia zakresów obowiązków niż było to robione dotychczas.

- Anna Skuza, Radca prawny, Managing Associate, Deloitte Legal

Konieczne może być także większe zindywidualizowanie wymagań i oczekiwań w stosunku do pracownika. Przykładowo, w przypadku przedstawicieli handlowych konieczne może być uwzględnienie takich czynników, jak rozległość podległej strefy, jakość dróg, czy gęstość sieci klientów. Z drugiej jednak, wystarczy, że ten proces zostanie wykonany raz, a w przyszłości konieczne może być jedynie wprowadzenie ewentualnych korekt (o czym szerzej w dalszej części).

Okres referencyjny, do którego odnoszone będą wskazane w powyższy sposób wymagania firmy powinien również być dostosowany do specyfiki danej roli, czy branży. Na przykład, w przypadku przedstawicieli handlowych adekwatny może być okres jednego miesiąca (w cyklach miesięcznych zwykle otrzymują oni także wynagrodzenie zmienne). Z drugiej strony w przypadku kadry kierowniczej ustalenie jednomiesięcznych okresów referencyjnych mogłoby się okazać nieefektywne.

Ważne jest również, żeby w wyniku konsultacji pracownik miał jasność, jakie są w stosunku do niego formułowane oczekiwania i (w miarę możliwości) potwierdził, że w jego ocenie są one realne do wykonania we wskazanym okresie referencyjnym.

Co w takim razie z nadgodzinami?

Jak już wcześniej wskazałam, czas niezbędny na wykonanie zadań powinien być oszacowany na podstawie czasu potrzebnego „przeciętnemu” pracownikowi na ich wykonanie. Okoliczności indywidualne dotyczące konkretnego pracownika nie muszą być w związku z tym brane pod uwagę. Dlatego nie każda godzina wypracowana przez pracownika ponad normy czasu pracy będzie mogła zostać uznana za nadgodzinę. W zadaniowym czasie pracy to pracownik ponosi ryzyko związane ze swoją niższą efektywnością. Rekompensata za nadgodziny przysługuje tylko, jeśli pracownik będzie obiektywnie „przeciążony”.

Jak zatem ocenić, czy pracownicy mogą mieć podstawy do roszczeń o nadgodziny? W pierwszej kolejności warto porównać stopień realizacji zadań przez poszczególnych pracowników zatrudnionych na takich samych stanowiskach. Jeśli większość pracowników nie będzie realizowała powierzonych zadań, będzie to oznaczać, że z dużym prawdopodobieństwem faktycznie przeciążamy pracowników. Jeśli będzie to dotyczyć mniejszości, może to być po prostu mniej wydajna grupa.

Nie w każdym przypadku takie porównanie będzie jednak możliwe. Będzie to dotyczyć na przykład stanowisk, które nie mają swoich odpowiedników (np. stanowisk kierowniczych). Podobny problem może wystąpić także w przypadku przedstawicieli handlowych, gdzie może się okazać, że region regionowi nierówny i trzeba uwzględnić specyfikę lokalną.

W praktyce warto zagwarantować pracownikom możliwość zgłaszania „zastrzeżeń” co do zakresu zadań. Na przykład podpisując umowę pracownik może błędnie zakładać, że zrealizowanie powierzonych mu zadań w uzgodnionym czasie będzie możliwe. W praktyce może okazać się inaczej. Ta sama procedura może mieć zastosowanie, gdy w sposób istotny zmienią się okoliczności wykonywania zadań (np. w przypadku przedstawicieli handlowych – remonty istotnych szlaków komunikacyjnych w regionie, a dla pracowników na stanowiskach kierowniczych – wzrost liczby obowiązków w związku z rozwojem organizacji i zwiększeniem liczby podległych pracowników).

Wprowadzenie takiej procedury zagwarantuje pracownikom formalną drogę raportowania przeciążenia. Z drugiej strony nieskorzystanie z tej procedury będzie niejako potwierdzeniem, że pracownik nie uważał się za przeciążonego.

***

Podsumowując, zadaniowy czas pracy pociąga za sobą mniejsze korzyści ekonomiczne niż do tej pory sądziła większość pracodawców. Zatrudnienie pracowników w tym systemie nie niweluje automatycznie roszczeń o nadgodziny. Ograniczenia ryzyka tych roszczeń wymaga natomiast od pracodawcy dobrego przygotowania dokumentacji pracowniczej na etapie zawierania umowy o pracę (ewentualnie jej późniejszej zmiany) oraz rozważenie wprowadzenia procedury sygnalizowania przeciążenia obowiązkami, o czym wiele firm zapomina. Ustawowe regulacje dotyczące zadaniowego czasu pracy są bowiem mało konkretne w tym przedmiocie.