Czy odbudowa zaufania jest konieczna by ludzie wrócili do biur?

Artykuł

Czy odbudowa zaufania jest konieczna, by ludzie wrócili do biur?

Powrót do biur zaskoczy jak lockdown

Blog C–suite@Transformation

Na początku przyszłego roku zacznie się zapewne ponowne otwieranie biur. Pytanie, do jakiego stopnia ludzie chcą do nich w ogóle wrócić? Czy liderzy wiedzą, co wpływa na zamiar takiego powrotu? Albo od czego zależy, by pracownicy i organizacja wykorzystali swój zupełnie nowy potencjał?

W tej chwili zalecana jest praca zdalna, ale możliwe, że na początku przyszłego roku zacznie się ponowne otwieranie biur. Pytanie, do jakiego stopnia ludzie chcą do nich w ogóle wrócić? Czy liderzy wiedzą, co wpływa na zamiar takiego powrotu? Albo od czego zależy, by pracownicy i organizacja wykorzystali swój zupełnie nowy potencjał? Jest jeszcze czas, by się do otwarcia przygotować.

John Guziak, Partner, Human Capital

Jest powód, by się martwić. Zaledwie 32% pracowników uważa swój powrót do pracy stacjonarnej za wysoce prawdopodobny. Ich wahanie może wynikać z braku zaufania do pracodawcy i do osób, z którymi będą wtedy wchodzić w interakcje.

Liderzy powinni więc nie tylko dostosowywać biura i procedury do względów bezpieczeństwa, ale także zająć się odbudową zaufania pracowników. Ci ostatni też zresztą przemyśleli to, w jaki sposób teraz funkcjonują, a część nowych sposobów działania może im się bardziej podobać niż stara rutyna.

Mając to wszystko na uwadze, przeprowadziliśmy wśród nich badanie fokusowe, by dowiedzieć się, jakie były ich doświadczenia i czynniki satysfakcji w miejscu pracy przed pandemią oraz te związane z przechodzeniem na pracę zdalną i z ich obecną sytuacją. Pytaliśmy także, czy zamierzają wrócić do biura i co może wpłynąć na tę decyzję. Na podstawie wniosków z naszego badania i wiedzy naukowej opracowaliśmy wskazówki dla liderów, jak zwiększyć prawdopodobieństwo powrotu pracowników do biur i jak ten powrót powinien wyglądać.

Jak było przed lockdown?

W naszym badaniu zidentyfikowaliśmy cztery czynniki kluczowe dla satysfakcji z niegdysiejszej pracy w biurze: 

  • koleżeństwo: przebywanie z innymi to mnóstwo korzyści, poczynając od uzyskiwania wskazówek, a kończąc na wspólnych żartach czy rytuałach;
  • udogodnienia: kolejny wielki pozytyw. Przy czym podczas pracy zdalnej brak dostępu do niektórych technologicznych narzędzi okazał mniej ważny, niż brak rzeczy z pozoru błahych, jak choćby słodkie poczęstunki z okazji czyichś urodzin. Tego rodzaju osobiste akcenty nie tylko świadczą o trosce o pracowników, ale też czynią z nich wspólnotę i zwiększają ich satysfakcję z pracy; 
  • kontrola: biuro chroniło wiele osób przed domowymi rozpraszaczami, dawało poczucie spokoju i kontroli nad całym dniem; 
  • droga z i do pracy: ten czynnik okazał się najbardziej spolaryzowany. Jedni bardzo ją sobie cenili (np. wspólne chwile spędzane w takiej podróży ze współmałżonkiem), a inni – przeciwnie. Z punktu widzenia satysfakcji z pracy, doświadczenia związane z drogą z i do biura oraz z przebywaniem w nim są ze sobą nierozerwalnie połączone.

Przestawienie się

W przestawianiu się na pracę zdalną chodziło nie tylko o zmianę sposobów wykonywania zawodowych obowiązków i stworzenie do tego warunków. Dla wielu była to także okazja do przemyślenia tego, jak spędzają swoje życie, jeśli chodzi o jego rutynę. Czyli nowe procedury, ale i nowe nawyki. Wielu znalazło również sposób na kontynuowanie starych rytuałów (jak poranny spacer w drodze do pracy) w sytuacjach niezwiązanych tylko z biurem.

Pracownicy wykazali się też kreatywnością, wykuwając więzi z członkami zespołu, których wcześniej nie widywali i niezbyt kojarzyli, lub pielęgnując w nowy sposób dotychczasowe kontakty.

Motywacja do powrotu

Nasze badanie pozwoliło także wyróżnić kluczowe czynniki wpływające na zamiar powrotu do biura:

  • dostęp do szczepień,
  • warunki sanitarne w miejscu pracy (czystość i dezynfekcja, liczba obiektów, których trzeba dotykać czy odpowiednia wentylacja),
  • transport – dojazdy (w tym możliwość skorzystania z transportu innego niż publiczny), jak i to, w jaki sposób dotrą do swego stanowiska pracy (ile czasu trzeba będzie np. czekać na windę),
  • skłonność do porzucenia obecnej rutyny.

Badani generalnie uważali, że firmy troszczą się o ich dobrostan, a czynniki ewentualnego powrotu w dużej mierze sprowadzali do kwestii bezpieczeństwa. Różnili się jednak, jeśli chodzi o oczekiwany próg zabezpieczeń, krąg osób, którym ufają, i stosunek do jego poszerzania. Poza tym dla niektórych powrót do biura będzie uwolnieniem się od dyskomfortu towarzyszącego ich zdalnej pracy, ale dla innych ta ostania oznacza lepszy styl życia. Konkurencję między firmami skomplikował więc nowy czynnik: środowisko domowe pracowników.

Strategie powrotu oparte na zaufaniu

Wszystko to prowadzi do wniosku, że należy stworzyć środowisko oparte na zaufaniu i sprawić, by praca w biurze odpowiadała na bardzo zróżnicowane potrzeby oraz obawy pracowników. Oto czym powinni się wykazać liderzy:

  • wysokie kompetencje w obszarach, które można kontrolować: zapewnienie higienicznego środowiska pracy, uwzględniając różne oczekiwania, komunikując się z ludźmi w sposób jasny, przejrzysty i uczciwy, nadając sens i cel podejmowanym działaniom; 
  • troska i empatia. Powiedzmy, że kompetentny lider komunikuje informacje ułatwiające zachowanie bezpieczeństwa. Jeśli pracownicy nie będą widzieć, że robi to uważnie, że firma autentycznie dba o ich dobrostan, mogą to zlekceważyć. Byłoby podwójnie szkoda, bo okazywanie ludziom troski i empatii zwiększa ich satysfakcję z pracy, w tym w sytuacjach trudnych. Liderzy powinni więc pokazywać na co dzień, że rozumieją wyzwania, z jakimi poszczególne osoby borykają się podczas ponownego otwierania biura. Powinni także wziąć na siebie odpowiedzialność za środki ostrożności; 
  • kalibracja oczekiwań. Ludzie muszą wiedzieć, czego się spodziewać po powrocie. I lepiej nie zapowiadać więcej, niż jesteśmy w stanie zapewnić, bo zachęceni raz czy drugi pojawią się w firmie, ale potem będzie to już mało prawdopodobne. Wzbudzimy w nich niechęć do środowiska pracy i co gorsza, stracą do nas zaufanie; 
  • współpraca z pracownikami przy projektowaniu miejsca pracy lub chociaż przy planowaniu ich powrotu. Oznacza to również wymyślanie przez nich wabików (często pozornych drobiazgów), dzięki którym powrót ten stanie się bardziej atrakcyjny.

Warto poza tym kreatywnie rozwiązywać problemy. Jedna z najczęstszych obaw naszej grupy fokusowej dotyczyła stanu higieny w transporcie publicznym. Pracodawcy nie mają nad nim kontroli, ale mogą np. zaproponować tymczasowe dofinansowanie opłat parkingowych czy prywatne przewozy.

Firmy powinny się postarać, by nawet w oczach osób silnie lękających się o swoje bezpieczeństwo czy tych, które pokochały życie zdalnego pracownika, biuro dawało jednak więcej korzyści niż praca w domu. Taką szczególną zaletą są choćby wspomniane już bezpośrednie kontakty międzyludzkie.

Podróż powrotna wymaga spokoju, odwagi i mądrości. Tegoroczne wyjście z biur można porównać do rewolucji, natomiast powrót do nich – będzie miał raczej charakter ewolucyjny. Pandemia zmieniła wszystkich, ale otwiera to przed firmami i pracownikami nowe możliwości, jeśli chodzi o efektywniejsze sposoby pracy. Żeby jednak wykorzystać ten potencjał, organizacje będą musiały zdobyć zaufanie swoich ludzi, a ci będą musieli zaufać sobie nawzajem.

W badaniu Deloitte przeprowadzonym z ponad 200 CFOS & CHROS w Polsce pod koniec października, 85% osób wskazało, że znalezienie odpowiedzi na pytanie jaka jest rola biura w nowej normalności i jak będzie wyglądał nowy model pracy jest jednym z największych, a jednocześnie najpilniejszych wyzwań.

Dzisiaj wiele osób nadal zmaga się z doraźnymi problemami rzeczywistości pandemicznej, jednak już teraz należy pracować nad jasnym planem na przyszłość. Paradoksalnie aktualna sytuacja dla wielu firm może stać się niespodziewaną okazją na wzmocnienie przewagi konkurencyjnej. Opierając się na danych, ich analizie i współtworzeniu, Deloitte wspiera Klientów w drodze od nieco chaotycznych ścieżek jakie w tej chwili tworzone są w organizacjach do wspólnej autostrady, która będzie prowadziła całą firmę do sukcesu - zapewnienia efektywności pracy w nowym modelu zdalnym / hybrydowym.

Cały artykuł znajdziesz tu: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/economy/covid-19/importance-of-trust-in-in-returning-to-workplace.html

 

 

Jeśli chcesz się dowiedzieć, jak można w innowacyjny i skuteczny sposób integrować pracowników i wzmacniać trwale ich zaangażowanie w sytuacji, gdy nie da się dla nich zorganizować typowej świątecznej imprezy, służymy swoim doświadczeniem i pomocą. Skontaktuj się z nami pod adresem covidclientpmo@deloitte.com

Czy ta strona była pomocna?