Rozwój organizacji, ludzi i przywódców w erze cyfrowej

Według danych Światowego Forum Ekonomicznego dzięki rozwojowi technologii do 2022 roku powstanie 58 milionów nowych miejsc pracy. 65% dzieci rozpoczynających w tym roku szkolę będzie pracowało w zawodzie, który jeszcze nie istnieje. Możemy być prawie pewni, że za 10 lat sposoby pracy jakie znamy dzisiaj będą uznawane za przestarzałe.

W cyfrowej erze biznesu, firmy działające według zasad z XX wieku, dzięki którym kiedyś odniosły sukces, nie nadążają za konkurencją. Co jest cechą charakterystyczną firm, które dostosowały się do zachodzących zmian, czyli firm dojrzałych cyfrowo? Jak zmieniło się w podejściu do pracowników, jakie wymagania stają przed liderami? Jak ludzie adaptują się do zmian technologicznych w środowisku pracy?

Wyniki badania Digital Maturity MIT Sloan Management Review i Deloitte Digital są próbą odpowiedzi na te pytania. Przy użyciu ankiet i wywiadów eksperci już od 7 lat analizują wpływ zmian technologicznych na firmy XXI wieku. W ubiegłym roku o opinie dotyczące transformacji cyfrowej zapytali 4300 menedżerów i analityków na całym świecie. Z wyników badania dowiadujemy się, że 30% ankietowanych uważa swoje organizacje za dojrzałe cyfrowo, to wynik o 5p.p. wyższy niż w ubiegłym roku. Zdaniem badanach 44% firm jest już na drodze do cyfrowego rozwoju, natomiast 25% uważa, że ich organizacja dopiero ją rozpoczęła. Ciekawym wątkiem badania jest kwestia tego w jakich obszarach organizacje cyfrowe najbardziej różnią się od tradycyjnych firmy z XX wieku. 

Ucz się na własnych błędach i wykorzystuj je do tworzenia podręczników

Wśród analizowanych czynników ankietowani najwyżej ocenili dynamicznie zmieniające się środowisko zawodowe - 23%, kultura organizacyjna i sposób myślenia - 19%, elastyczną i rozproszoną strukturę miejsca pracy - 18%. W organizacji cyfrowej dodatkowo ważny jest sposób podejmowania decyzji. Nie dzieje się to tak jak w strukturach hierarchicznych, gdzie o wszystkim stanowi zarząd. W organizacji cyfrowej wymaga się podejmowania decyzji od pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.

Najistotniejsze zdaniem respondentów wartości w kulturze organizacyjnej cyfrowego przedsiębiorstwa to: eksperymentowanie i częste udzielanie informacji zwrotnej – twierdzi tak 80% badanych, oraz uznawanie porażki, jako podstawowego źródła wiedzy w uczącej się organizacji – takiego zadania jest 70% ankietowanych. W takiej sytuacji rosyjskie przysłowie „Ucz się na własnych błędach, ale nie próbuj stworzyć z nich podręcznika” traci swoje pierwotnie znaczenie. W kontekście firmy cyfrowej wypada powiedzieć „ Ucz się na własnych błędach i wykorzystuj je do tworzenia podręczników”.

Jednak jak zachęcić ludzi do popełniania błędów, kiedy największymi, wskazanymi przez respondentów przeszkodami w dochodzeniu do dojrzałości cyfrowej okazały się: nakłonienie ludzi do podejmowania ryzyka - 20% i działanie w warunkach niepewności i ciągłych zmian – 13%. W naturę ludzką wpisany jest lęk przed porażką, a zdaniem znanego z badań kultur narodowych Geerta Hofstede wszyscy jesteśmy w mniejszym lub większym stopniu zaprogramowani na unikanie niepewności.

Chwal się swoimi nieudanymi eksperymentami

Jak mówi Anh Philips, lider obszaru badań z zakresu transformacji cyfrowej w Deloitte odpowiedzialna za badania z obszaru transformacji cyfrowej, wszystko zależy od organizacji. To co odróżnia firmy dojrzałe cyfrowo od pozostałych to to, że potrafią w sposób przejrzysty dzielić się z pracownikami wynikami swoich udanych i nieudanych eksperymentów. Celem nie jest przeprowadzenie doświadczeń i ukrywanie wyników wewnątrz swojego działu, ale tak naprawdę chodzi o zdobycie jak największej wiedzy z sukcesów i porażek i wykorzystanie jej do edukacji całej organizacji.

Anh Philips dodaje, że łatwo jest eksperymentować na własną rękę, gdy nie ma ryzyka. O wiele trudniej jest wykorzystać zdobyte doświadczenia swojego działu i na tej podstawie wprowadzić zmiany w pozostałej części przedsiębiorstwa, kiedy wiadomo, że niemal na pewno napotkamy na opór i niechęć współpracowników. Niewątpliwie potrzeba do tego odwagi i jak potwierdzają poprzednie badania, nie da się tego uniknąć, bo taka jest droga do sukcesu dojrzałych cyfrowo firm.
Jasno widać, że sukces w cyfrowym środowisku biznesowym daleko wykracza poza dostosowanie się do zmiany technologicznych.

To nadal ludzie, nie sztuczna inteligencja, decydują o tym jak będzie funkcjonować firma. Jak zatem zmienia się podejście do ludzi w dojrzałych cyfrowo organizacjach?

Przede wszystkim inaczej patrzy się na rozwój pracowników. Nowy model rozwijania talentów zakłada, że erze cyfrowej pracownicy muszą mieć większą swobodę podejmowania decyzji w dynamicznie zmieniającym się środowisku zawodowym. Jednak pracownicy nie do końca czują tutaj wsparcie ze strony organizacji. 67% respondentów z firm dojrzałych cyfrowo uważa, że pracownicy niższych szczebli są uprawnieni do podejmowania decyzji, a w organizacjach o najniższym poziomie dojrzałości cyfrowej sądzi tak tylko 24% badanych.

Z uwagi na tempo zmian, „okres przydatności do użycia” wielu umiejętności staje się coraz krótszy, dlatego istnieje wysoka potrzeba szybkiego i częstego nabywania coraz to nowych kompetencji. 73% badanych uważa za konieczne aktualizowanie swojej wiedzy co 6 miesięcy, a 44% ma potrzebę uczenia się w trybie ciągłym. Pracownicy coraz częściej zdobywają wiedzę w trakcie pracy, a rzadziej podczas formalnych szkoleń. Samodzielnie pozyskują umiejętności niezbędne dla nich, ale również dla ich działów i całej firmy.

W erze cyfrowej uczenie się ma mieć formę bardziej eksperymentalną i eksploracyjną. Eksperymentowanie pozwala odkrywać rzeczy, które jeszcze nie są znane, a przy obecnym tempie rozwoju technologicznego z nieznanym spotykamy się bardzo często. Wyciąganie wniosków z zarówno udanych jak i nieudanych eksperymentów i dzielenie się w przejrzysty sposób tą wiedzą z resztą organizacji jest trudne, jednak konieczne dla rozwoju firmy.
Eksperymentowanie na poziome organizacyjnym i „chwalenie się” swoimi błędami to rzadko spotykanie metody w tradycyjnej firmie z XX wieku. Nowe warunki wymagają od pracowników dużego nastawienia na współpracę, jeszcze lepszych niż do tej pory umiejętności komunikacji, która przebiega w trybie ciągłym, jak i podejmowania decyzji w warunkach niepewności.

Co zatem w tej sytuacji mogą zrobić liderzy?

Anh Philips stwierdza, że lider ery cyfrowej ma cztery kluczowe zadania.

• Po pierwsze, przedstawić wizję zmiany i jej cel. 
• Po drugie, stworzyć pracownikom warunki do eksperymentowania w ramach organizacji. 
• Po trzecie, inspirować i zachęcać do innowacyjnego myślenia. 
• Po czwarte, skutecznie zachęcać swoich ludzi do współpracy.

Respondenci badania Digital Maturity uważają, że na cyfrowym rynku brakuje odpowiednich liderów. W firmach o najwyższej dojrzałości cyfrowej Około 57% jest zdania, że ich przedsiębiorstwa powinny poszukać nowych liderów, natomiast około 70% twierdzi, że ich przedsiębiorstwo skutecznie przygotowuje liderów, rozwijając u nich umiejętności niezbędne do kierowania organizacją w środowisku cyfrowym. W przedsiębiorstwach o najniższej dojrzałości sytuacja diametralnie się różni i odpowiedzi udzielone przez respondentów to odpowiednio około 80% i 10%.

Jerry Kane, profesor informatyki w Boston College i redaktor publikacji „Digital Business” w „MIT Sloan Management Review” zauważa, że na początku ścieżki rozwoju cyfrowego, z uwagi na technologiczny charakter zmian, zarzadzanie firmą często przejmują zespoły IT. Dopiero na dalszych etapach dojrzałości organizacje zaczynają rozumieć, że zmiany wykraczają daleko poza technologię. Trzeba podjąć decyzję, w jakim kierunku iść, jak rozwijać ludzi, a takie działania można realizować tylko z biura CEO, przy wsparciu działu HR. Respondenci w trakcie wywiadów wielokrotnie podkreślali nadrzędną rolę wsparcia ze strony zarządu i współpracy na linii zarząd HR IT.

Od czego zacząć?

• Zaangażuj zarząd, HR i IT w rozmowę o czterech wymiarach rozwoju ludzi i przywództwa.
• Zaangażuj się w rozwijanie pracowników i liderów zgodnie z wymogami ery cyfrowej.
• Stwórz przestrzeń dla innowacyjnego myślenia.
• Eksperymentuj i zachęcaj do nowych sposobów uczenia się.
• Wykorzystuj wnioski płynące z sukcesów i porażek.

Autorem artykułu jest Magdalena Raczkowska, Konsultant w zespole doradztwa Human Capital