Metryka to nie wszystko: dlaczego wiek, może wprowadzić w błąd

Organizacje w Europie zmagają się z konsekwencjami szybko starzejących się pracowników. Spadek liczby urodzeń po okresie wyżu demograficznego w latach 1946–64 sprawia, że obecnie kraje mierzą się z problemem zmniejszającej się liczby ludności, a firmy z kurczącą się pulą młodych talentów. Jednocześnie poprawa stanu zdrowia i niższy wskaźnik śmiertelności, jak również podwyższenie wieku emerytalnego w Niemczech, we Włoszech, Irlandii i w Wielkiej Brytanii przyczynia się do wydłużenia okresu świadczenia pracy.

Wymienione czynniki znacząco wpływają na profil demograficzny pracowników. Na przykład: w Europie w latach 2010-2019 liczba pracowników w wieku 50+ wzrosła o 32%, przy delikatnym spadku liczby osób w wieku poniżej 35 roku życia (-1%). Jeszcze w 2010 roku 27 krajów Unii Europejskiej, wraz z Wielką Brytanią, dysponowało 58 mln pracowników w wieku 50+. W mniej niż 10 lat ta liczba wzrosła do poziomu 77 mln. Jednocześnie liczba osób poniżej 35 roku życia spadła z 70 mln do 69 mln.

Zarządzanie coraz bardziej zróżnicowanymi pokoleniowo pracownikami jest źródłem wielu nowych wyzwań. Organizacje stąpają po kruchym lodzie, chcąc z jednej strony stworzyć młodym osobom możliwości rozwoju zawodowego (w przeciwnym razie ryzykują ich utratę), a z drugiej sprawić, aby osoby z długim stażem, posiadające bardzo wąskie specjalizacje, nie czuły się wykluczone. Idąc dalej, aby zapewnić produktywność i innowacyjność, firmy muszą sprawić, aby pracownicy reprezentujący różne grupy wiekowe i środowiska zaczęli ze sobą współpracować. To wymaga umiejętności określenia, jakimi kompetencjami i mocnymi stronami dysponują poszczególne osoby, zastanowienia się, w jaki sposób mogą wnieść swój wkład w rozwój firmy oraz jak nawiązać z nimi relacje.

Jak wskazują wyniki raportu Deloitte Global Human Capital Trends 2020 jedynie 6% respondentów uważa, że ich liderzy posiadają odpowiednie umiejętności, aby skutecznie zarządzać tego zróżnicowaną wiekowo grupą pracowników¹. Problem tkwi w tym, że organizacje postrzegają swoich pracowników przez pryzmat wieku i przynależności do określonej grupy pokoleniowej. Tego rodzaju profilowanie demograficzne stanowi podstawę do opracowywania strategii zarządzania talentami. Programy rozwoju kariery i umiejętności kierowniczych, systemy wynagrodzeń, rozwoju kompetencji i pozyskiwania pracowników w dużym stopniu są konstruowane w oparciu o wiek pracownika.

Wraz z coraz bardziej złożoną strukturą wiekową zespołów pojawia się pytanie czy przyszłe strategie zatrudnienia w dalszym ciągu powinny opierać się na tradycyjnej segmentacji?

COVID-19: źródło chaosu i możliwości

Pandemia COVID-19 istotnie przyczyniła się do przyspieszenia i zwiększenia zakresu zmian w środowisku pracowniczym. Starając się zatrzymać rozprzestrzenianie się wirusa wdrożono bezprecedensowe działania, które z kolei zmusiły organizacje do szybkiej zmiany swojego dotychczasowego modelu pracy i działania. W obliczu nowych okoliczności firmy w iście ekspresowym tempie przeszły na tryb zdalny, wprowadziły elastyczne godziny pracy oraz rozwiązania cyfrowe na szeroką skalę.

Paradoksalnie okres zawirowań daje możliwość przyjrzenia się, jak pracownicy w różnym wieku doświadczają intensywnych zmian, jak na nie reagują i w jaki sposób się do nich dostosowują. Dzięki temu firmy mogą dostrzec potencjalne luki wynikające z opierania się na aspektach pokoleniowych przy tworzeniu segmentacji, zarządzaniu i rozwijaniu talentów.

Różnice pokoleniowe

Okazuje się, że przedstawiciele różnych grup pokoleniowych w zupełnie inny sposób postrzegają zmiany wywołane pandemią. Blisko 80 proc. wszystkich respondentów wskazuje, że w wyniku COVID-19 doświadczyli przynajmniej jednej zmiany w swoim życiu zawodowym, przy czym to młodsi pracownicy przyznają, że owa zmiana w umiarkowany lub znaczący sposób wpłynęła na ich pracę.

Dla porównania, starsi pracownicy są znacznie bardziej skłonni przyznać, że nie zauważyli żadnej zmiany bądź jedynie niewielki wpływ na swoją pracę (wykres nr 1).

Podobne wnioski można wysnuć analizując zakres konkretnych zmian. W badaniu skupiono się na dziewięciu ściśle określonych zmianach, jakie zaszły w miejscu pracy w wyniku pandemii, m.in. takich jak:

• długoterminowe wprowadzenie zdalnego modelu pracy,
• nowy wachlarz wymaganych umiejętności,
• zastosowanie technologii
• i bardziej elastycznego harmonogramu pracy.

Prawdopodobieństwo doświadczenia zmiany w umiarkowanym/dużym zakresie zmniejsza się wraz z wiekiem, bez względu na inne czynniki, takie jak kraj pochodzenia, sytuacja rodzinna, branża lub wykonywany zawód.

Na przykład: podczas gdy 46% respondentów poniżej 30 roku życia doświadczyło znaczącej zmiany w zakresie priorytetów służbowych, w przypadku osób 60+ ten odsetek wynosi jedynie 28%. Natomiast umiarkowanej/istotnej zmiany w zakresie wykonywanych zadań doświadczyło 44% pracowników poniżej 30 roku życia oraz 26% pracowników 50+

Pandemia w różnym stopniu wpłynęła na pracowników, jednak ciężko sobie wyobrazić, że ominęła tych w bardziej zaawansowanym wieku. Różnice w odpowiedziach w zależności od grupy pokoleniowej mogą wynikać ze sposobu postrzegania zakresu zmian.

Komu jest ciężko się dostosować?

Mogłoby się wydawać, że starsi pracownicy, ze swoimi przyzwyczajeniami i utartymi schematami postępowania, będą mieli trudności z dostosowaniem się do szybko zachodzących zmian w odpowiedzi na COVID-19 oraz przestawieniem się na wykonywanie pracy w elastyczny sposób przy zastosowaniu narzędzi cyfrowych. Nic bardziej mylnego.

Połowa respondentów poniżej 30 roku życia, którzy doświadczyli przynajmniej jednej zmiany, przyznaje, że mieli problemy z dostosowaniem się do nowego trybu. Odsetek osób, którym adaptacja przysporzyła trudności zmniejsza się wraz ze wzrostem wieku do tego stopnia, że w grupie wiekowej 60+ jedynie jeden respondent na trzech respondentów miał pewne problemy z dostosowaniem się do zaistniałych umiarkowanych/istotnych zmian (wykres nr 2).
 

Z tego wynika, że starszym pracownikom jest łatwiej dostosować się do nowych warunków pracy. Czy to oznacza, że starsi pracownicy w zupełnie inny sposób niż ich młodsi współpracownicy postrzegają zmiany strukturalne i kryzys? Czy może wykształcili lepszą zdolność przystosowania się do zmieniających się okoliczności?

Obawa przed nieznanym

Analiza określonych zmian wymuszonych przez pandemię COVID-19 wskazuje, że w przypadku takich elementów, jak rodzaj wykonywanej pracy czy wielkość organizacji różnice między grupami wiekowymi się zacierają. Na przykład: nie zauważono znaczących różnic między przedstawicielami różnych grup wiekowych pod względem zdolności przestawienia się na korzystanie z nowych, mało znanych narzędzi technologicznych.

Odsetek osób zgłaszających niewielkie trudności jest stały we wszystkich grupach wiekowych, co podważa powszechne przeświadczenie, że tylko „generacja epoki cyfrowej” świetnie radzi sobie z technologią.

Natomiast jednym z istotnych obszarów, w którym starsi pracownicy doświadczają większych trudności jest chwilowa utrata pracy lub oddelegowanie na urlop przymusowy, w szczególności, gdy pracownik stosunkowo niedawno rozpoczął pracę w danej firmie. Wynika to z obawy o utratę pracy oraz potencjalne problemy ze znalezieniem nowej. Okazuje się, że takie obawy nie są bezpodstawne. Przy czym różnice wiekowe przestają mieć znaczenie w momencie, gdy inne czynniki związane z firmą lub sytuacją osobistą są brane pod uwagę.

Wartość zaufania

Jak pokazują wyniki badania kluczowym elementem wpływającym na zdolność pracowników do przystosowania się do zmian nie jest wiek, ale zaufanie i wsparcie. W pierwszym artykule z tej serii opisaliśmy główne czynniki, które w ocenie pracowników pomagają im uporać się ze zmianami wprowadzanymi w odpowiedzi na pandemię COVID-19. Wśród nich znalazło się zaufanie ze strony liderów oraz współpracowników. Wykształcenie w pracownikach poczucia, że ich praca ma znaczenie, sprawienie, że mają poczucie przynależności do organizacji oraz czują się zaangażowani pozytywnie wpływa na umiejętność pracowników radzenia sobie z sytuacją.

Jednocześnie istnieją dwa obszary, w których kwestia wieku wysuwa się na pierwszy plan: zwiększenie niezależności i większa odpowiedzialność managerska. W obydwu przypadkach prawdopodobieństwo zgłoszenia trudności zmniejsza się wraz ze wzrostem wieku respondenta. Młodzi pracownicy, którym powierzono większy zakres obowiązków managerskich oraz zwiększono niezależność, często po raz pierwszy w ich karierze zawodowej, a na domiar złego w obecnych niepewnych okolicznościach, mają trudności z poradzeniem sobie z sytuacją.

Młodzi respondenci pracujący w firmach, w których najwyższe stanowiska są obsadzone przez starszych pracowników wydających polecenia, są bardziej skłonni zgłaszać problemy z uporaniem się ze zwiększoną niezależnością czy szerszym zakresem obowiązków (wykres nr 3). Tego rodzaju trudności zgłasza 43% pracowników poniżej 30 roku życia, pracujących w zhierarchizowanych organizacjach; dla porównania, w firmach, gdzie przedstawiciele wszystkich grup wiekowych piastują różne stanowiska, odsetek młodych osób poniżej 30 roku życia zgłaszających trudności wynosi zaledwie 27%.

To może wskazywać, że programy ukierunkowane na grupy pokoleniowe nie są najlepszym rozwiązaniem. W momencie, gdy tego rodzaju programy są oparte na podejściu skupiającym się na wieku pracowników, nie stanowią pomocnego narzędzia w odpowiednim przygotowaniu pracowników do stawienia czoła wyzwaniom zmieniającego się środowiska pracy.

Zgodnie z wynikami raportu Deloitte Global Human Capital Trends 2020, zwykle programy rozwoju umiejętności kierowniczych oraz kompetencji są opracowywane w oparciu o kryteria wieku i grupy pokoleniowej. Jednocześnie, według European Workforce Survey przedstawiciele wszystkich grup wiekowych są zgodni, że „umiejętność dostosowania się” będzie stanowić najważniejszą cechę, aby zaistnieć na rynku pracy po ustąpieniu pandemii COVID-19. Stosując podział pokoleniowy jako kryterium segmentacji organizacje nie tylko pozbawiają pracowników możliwości pozyskania tej zdolności, ale też możliwości spełnienia swoich oczekiwań i potrzeb.

Radzenie sobie ze zmianą

Elementem, który w największym stopniu pomógł ludziom poradzić sobie ze zmianą był czynnik ludzki. Według respondentów najbardziej pomocna rzeczą w procesie adaptacji do nowych warunków pracy było zaufanie ze strony kierownictwa, zaufanie ze strony współpracowników oraz czas potrzebny na dostosowanie się do zmiany. We wszystkich grupach wiekowych uzyskano podobne odpowiedzi.

Im starszy pracownik, tym częściej czas jest wymieniany jako kluczowy element w procesie adaptacji, natomiast młodsi pracownicy podkreślają znaczenie roli grupy współpracowników, którzy pomogli im się dostosować. Tak czy inaczej, „czynnik ludzki” bierze górę nad technologią w zakresie wsparcia respondentów ze wszystkich grup wiekowych. Pracownicy oczekują indywidualnego podejścia, zapewniającego wsparcie emocjonalne.

Zaufanie, pomoc oraz czas są niezbędne, aby móc przystosować się do zmieniającego się środowiska pracy. Narzędzia oparte o rozwiązania technologiczne, takie jak infrastruktura wspierająca pracę zdalną, wirtualna komunikacja oraz szkolenia wewnętrzne on-line, również pełnią ważną rolę, ale to czynnik ludzki jest wymieniany jako najistotniejszy element. Spośród zebranych opinii wyłania się następujący obraz - ludzie, bez względu na wiek, cenią w pracy te same podstawowe wartości.

Pracownicy nowej ery

Pracownicy nie się monolitem. Nie wszyscy w taki sam sposób doświadczyli skutków pandemii koronawirusa. Podobnie, tradycyjne cechy demograficzne, takie jak wiek, niekoniecznie odzwierciedlają sposób myślenia wszystkich przedstawicieli danej grupy. Dlatego też opracowując docelowe programy interwencyjne należy wziąć te czynniki pod uwagę.

Bardziej obiecujące podejście, zmierzające do zrozumienia pracowników i podejmowania odpowiednich działań, zakłada skupienie się na postawach i przekonaniach. Tę kwestię poruszyliśmy w pierwszym artykule z serii. W sytuacji gdy połączymy respondentów w grupy w oparciu o ich oczekiwania i obawy dotyczące środowiska pracy po zakończeniu pandemii, wyłonią nam się trzy główne frakcje.

W tym przypadku można zauważyć wyraźny podział na grupy wiekowe. Na przykład: TRADYCJONALIŚCI to zazwyczaj osoby starsze, pełniące funkcje administracyjne lub techniczne, posiadające umowy na czas nieokreślony, pracujące w bardzo dużych firmach zatrudniających ponad tysiąc pracowników. Dla porównania ŻONGLERZY to zazwyczaj młodzi pracownicy działów sprzedaży lub obsługi klienta, ale też wykwalifikowani handlowcy i pracownicy fizyczni zatrudnieni na umowy na czas określony w małych i średnich przedsiębiorstwach, szczególnie z branży detalicznej i turystycznej.

Co ciekawe nie zauważono, aby osoby z danej grupy wiekowej przynależały do kilku frakcji. Postrzeganie pracowników przez pryzmat ich zachowania i podejścia do obecnej sytuacji stanowi o wiele bardziej skuteczne narzędzie do zrozumienia pracowników i opracowania ewentualnych programów interwencyjnych i strategii tak, aby były bardziej spersonalizowane i dynamiczne.

Na przykład: TRADYCJONALIŚCI nie widzą szczególnej potrzeby rozwijania nowych umiejętności i kompetencji (bez względu na wiek). Jeżeli firmy chciałyby przekwalifikować lub dokształcić pracowników należących do tej właśnie grupy nie powinny oferować im jedynie bogatej ofert szkoleniowej, ale zakomunikować konieczność rozwinięcia nowych umiejętności.

Zapobieganie wykluczeniu jako przewaga konkurencyjna

Jak wspomniano w publikacji dotyczącej zarządzania wiedzą, zadaniem firm jest zapewnienie pracownikom zarówno infrastruktury, jak i kultury organizacyjnej, która zachęciłaby ich do korzystania z najnowszych technologii i wspierałaby poczucie przynależności. Opracowanie odpowiednich polityk, szczególnie w czasach niepewności, może być katalizatorem zwiększającym motywację i zapobiegającym wykluczeniu, a tym samym elementem zwiększającym przewagę konkurencyjną organizacji.

Niestety, jak dotąd opracowując swoje polityki organizacyjne i programy motywacyjne firmy często w celu określenia preferencji pracowników dokonywały kategoryzacji na postawie ich wieku. Jednocześnie zarówno kryzys wywołany pandemią COVID-19, jak i raport European Workforce Survey wskazują, że odczucia i potrzeby pracowników są o wiele bardziej złożone niż wskazywałby sam profil demograficzny.

Aby lepiej zrozumieć swoich pracowników warto dokładnie ich poznać: Czy pracują daleko od swojego miejsca zamieszkania? Od jak dawna pracują w strukturach firmy? Z jakiego rodzaju transportu i infrastruktury korzystają? Co należy do ich głównego zakresu odpowiedzialności? Czy zostali odpowiednio przeszkoleni i posiadają umiejętności i kompetencje do wypełnienia swoich obowiązków? Wszystkie pytania odnoszą się do postaw i zachowań pracowników oraz ich opinii i obaw dotyczących przyszłości.

Zadając tego rodzaju pytania, a następnie dokonując dogłębnej analizy uzyskanych odpowiedzi, organizacje są w stanie zebrać cenne informacje oraz zastanowić się, jak najlepiej mogły wesprzeć swoich ludzi. Firmy muszą wziąć pod uwagę złożoności swoich grup pracowniczych i mieć większą świadomość, czym charakteryzują się poszczególne z nich. Wówczas dzięki posiadanej szerokiej wiedzy na temat cech i potrzeb pracowników będą mogły pomóc w opracowaniu bardziej spersonalizowanych polityk i programów, aby wzmocnić poczucie przynależności i zachęcić do dzielenia się wiedzą.

Wnioski

Tradycyjnie organizacje postrzegają swoich pracowników przez pryzmat wieku i grupy pokoleniowej. Kryzys wywołany wybuchem pandemii COVID-19 pokazał wyraźne różnice międzypokoleniowe w podejściu do zmian. Zaobserwowane zachowania znacząco odbiegały od wcześniejszych wyobrażeń. Okazało się na przykład, że starszym pracownikom jest łatwiej dostosować się do nowych warunków pracy. Przy czym, jak pokazują wyniki badania European Workforce Survey, nie zauważono istotnych różnic między pracownikami reprezentującymi poszczególne pokolenia w zakresie umiejętności przestawienia się na korzystanie z nowych, mało znanych narzędzi technologicznych.

Jak pokazują wyniki badania kluczowym elementem wpływającym na zdolność pracowników do przystosowania się do zmian nie jest wiek, ale zaufanie i wsparcie. Wykształcenie w pracownikach poczucia, że ich praca ma znaczenie, sprawienie, że mają poczucie przynależności do organizacji oraz czują się zaangażowani pozytywnie wpływa na umiejętność pracowników radzenia sobie z sytuacją. Zaufanie, pomoc oraz czas są niezbędne, aby móc przystosować się do zmieniającego się środowiska pracy. Spośród wszystkich czynników to właśnie czynnik ludzki jest wymieniany jako najistotniejszy element.

Co to oznacza? W kontekście osiągnięcia sukcesu biznesowego, oprócz stosowania najbardziej zaawansowanych technologii, organizacje powinny również pamiętać o zachowaniu ludzkiej twarzy. Nie ma wątpliwości, że grupy wiekowe różnią się między sobą, ale metryka to nie wszystko, a kierowanie się uprzedzeniami może prowadzić do błędnych i krzywdzących założeń. Zamiast tego firmy powinny wsłuchać się w głos pracowników, aby zorientować, jak różne mogą być oczekiwania poszczególnych pokoleń. Zrozumienie czynnika ludzkiego jest zapewne największym wyzwaniem, z jakimi obecnie mierzą się organizacje.

Wybuch pandemii w 2020 roku spowodował ogólnoświatowy chaos i wpłynął na zmianę dotychczasowego modelu pracy. Jednak pomimo trudności pracownicy stanęli na wysokości zadania, zachowując elastyczność oraz odporność, aby umożliwić swoim organizacjom dalsze funkcjonowanie w tych niezwykłych czasach. W odpowiedzi firmy powinny zapewnić swoim ludziom wsparcie, wykorzystując nadarzającą się okazję, i pomóc im się rozwijać, przy całej ich różnorodności.