RAPORT: The voice of the European workforce 2020

Artykuł

Nowe metody zarządzania wiedzą

Analiza raportu: The voice of the European workforce 2020

Marzec 2021

Kapitał Ludzki

W najnowszym wydaniu raportu „Global Human Capital Trends” zarządzanie wiedzą uznano za jeden z trzech kluczowych warunków sukcesu firmy, ale tylko 9 proc. badanych deklaruje gotowość w tym zakresie. Przekazywanie wiedzy nabrało szczególnego znaczenia w czasie pandemii, kiedy pracownicy działają w rozproszeniu. W tych warunkach tradycyjne metody zarządzania wiedzą straciły rację bytu.

Choć nie wszyscy szefowie firm mają tę świadomość, żyjąc w fałszywym poczuciu bezpieczeństwa i w przekonaniu, że technologia umożliwi przekazywanie wiedzy dzięki wykorzystaniu platform internetowych i odpowiednich kanałów łączności. Z naszego najnowszego badania wynika jednak, że sama technologia nie zapewni racjonalnego zarządzania wiedzą w takich warunkach. A pracownicy jednoznacznie wskazali, że pod tym względem pracodawcy nie spełniają ich oczekiwań. Aby poradzić sobie z przyszłymi wyzwaniami, należy przesunąć akcent z gromadzenia wiedzy na jej tworzenie i przekazywanie i promować kulturę dzielenia się informacjami tak samo intensywnie, jak wykorzystanie odpowiednich narzędzi i platform.

Wyniki naszego najnowszego badania The voice of the European workforce dowodzą, że firmy, w których transfer wiedzy traktuje się jako priorytet uznawane są przez pracowników za bardziej konkurencyjne w kategoriach wzrostu przychodów i zadowolenia klientów. Pracownicy postrzegają je jako bardziej innowacyjne i atrakcyjniejsze.

Wartość i ograniczenia technologii

Sztuczna inteligencja, przetwarzanie języków naturalnych i bazy wiedzy – dzięki wykorzystaniu takich właśnie inteligentnych technologii zarządzanie wiedzą osiągnie nowy wymiar. Po wielu latach ignorowania i lekceważenia tematu powszechnie uznano, że nowoczesne technologie automatycznie umożliwią przezwyciężenie historycznych utrudnień w zarządzaniu wiedzą, ale jest to przekonanie błędne.

Zdaniem 29 proc. badanych pozyskanie informacji niezbędnych w codziennej pracy z repozytoriów jest bardzo trudne lub w zasadzie niemożliwe. Jest do odsetek o półtora raza wyższy niż procentowy udział osób przekonanych o trudności lub niemożliwości uzyskania takich informacji od kolegów (19 proc.).

Dlaczego repozytoria wypadają znacznie gorzej w procesie przekazywania wiedzy? Po pierwsze, ktoś musi wprowadzić do nich odpowiednie dane. Ten czynnik ma kluczowe znaczenie nie tylko w odniesieniu do łatwości wyszukiwania danych, ale i ich jakości. Respondenci, którzy mieli trudności z pozyskaniem informacji z repozytoriów na ogół uznawali jakość otrzymywanych z nich danych za niższą od przeciętnej. Z kolei 71 proc. respondentów, którzy odpowiedzieli, że pozyskanie informacji z takich źródeł jest łatwe, oceniło ich jakość na wyższą od przeciętnej (ilustracja 2). Jeżeli trudno jest coś znaleźć, a wyniki wyszukiwania nie budzą zachwytu, pracownicy tracą zaufanie do systemów zarządzania wiedzą. To z kolei zniechęca ich do umieszczania w tych systemach informacji, które sami posiadają, co jeszcze dodatkowo pogarsza jakość tych źródeł.

Budowanie kultury dzielenia się wiedzą

Co może zrobić pracodawca, by poprawić zaufanie do posiadanych systemów zarządzania wiedzą i zracjonalizować ich wykorzystanie? Odpowiedź sprowadza się do zmian w kulturze organizacyjnej – w istocie chodzi o przesunięcie akcentu na transfer wiedzy. Z naszego badania wynika, że udział pracowników, uznających, że pozyskiwanie informacji od kolegów jest bardzo łatwe, jest o 23 punkty procentowe wyższy wśród osób, które zgadzają się, że ich firma uznaje transfer wiedzy za priorytet (ilustracja 3).

Różnica staje się jeszcze wyraźniejsza, jeżeli przeanalizujemy opinie pracowników, dotyczące pozyskiwania danych z repozytoriów: 80 proc. tych, którzy pracują w firmach uznających transfer wiedzy za priorytet, twierdzi, że dostęp do informacji w repozytoriach jest łatwy lub bardzo łatwy; kontrastują z tym odpowiedzi udzielone przez pracowników firm, w których transfer wiedzy priorytetem nie jest; tylko 51 proc. spośród nich twierdzi, że przeszukiwanie repozytoriów jest łatwe. Mamy więc różnicę 29 punktów procentowych.

Widać zatem, że inwestowanie w złożony system zarządzania wiedzą może mieć głęboki sens, ale tylko pod warunkiem budowania odpowiedniej kultury korporacyjnej.

Aby nadać sprawom właściwy bieg, C-suite i kadra zarządzająca firmy musi przyjąć całościowe podejście do zarządzania wiedzą i przekazać pracownikom jednoznaczny komunikat, że transfer wiedzy ma najwyższy priorytet. Powinny mu towarzyszyć jasno sformułowane oczekiwania, dotyczące tego, co należy udostępniać, komu i przez kogo. Takie podejście ułatwi zorganizowany transfer wiedzy, bo każdy pracownik będzie wiedział, czego się od niego oczekuje i gdzie może znaleźć potrzebne informacje. Ugruntowana kultura dzielenia się wiedzą sprzyja wzrostowi zaufania do systemów i racjonalizacji ich wykorzystania.

Repozytoria: nie ma rozwiązań uniwersalnych

Dobrze jest rozważyć możliwość wdrożenia rozwiązania, którego podstawą jest jedno narzędzie. Nasze badanie, przeprowadzone wśród pracowników firm europejskich, dowiodło, że nie jest to grupa jednolita. Różnorodność potrzeb i oczekiwań wymaga posiadania zestawu interaktywnych narzędzi do przekazywania wiedzy oraz możliwości, które da się dopasować do preferencji wszystkich zainteresowanych. Oferta tego rodzaju dowodzi zaangażowania w kwestie zarządzania wiedzą, ze szczególnym uwzględnieniem potrzeb pracowników.

Jakość repozytoriów jest ściśle uzależniona od kultury korporacyjnej i procesów, stanowiących jej podstawę. Ludzie muszą mieć zaufanie do repozytoriów, aktywnie promować ich wykorzystanie i szukać sposobów dzielenia się wiedzą, którym te repozytoria mogą służyć. W takiej sytuacji można w pełni wykorzystać nowoczesny język i sztuczną inteligencję i udostępnić firmie analitykę danych oraz dać możliwości tworzenia wartości dodanej, zamiast po prostu gromadzić informacje w jednym miejscu.

Repozytoria nowej generacji nie gwarantują sukcesu: o wszystkim decyduje czynnik ludzki.

Czynnik ludzki

Nie da się zaprzeczyć, że infrastruktura technologiczna i platformy internetowe ułatwiają zarządzanie wiedzą. W dalszej perspektywie jednak infrastruktura i kultura przekazywania wiedzy mają rację bytu tylko pod warunkiem, że uwzględni się indywidualne potrzeby pracowników. W tym kontekście bowiem nie wolno nie doceniać czynnika ludzkiego.

Jeżeli pracownicy nie mogą lub nie chcą zarządzać wiedzą, platformy i narzędzia na bazie sztucznej inteligencji nie rozwiążą problemu. Jak można zmotywować pracowników do dzielenia się wiedzą? Odpowiedź wydaje się oczywista: należy zapewnić odpowiednią motywację i szkolić pracowników, by potrafili korzystać z platform i narzędzi.

Z naszego badania wynika, że pracodawcy miewają z tym trudności. W raporcie Global Human Capital Trends za rok 2020 brak motywacji jako powszechnie spotykane utrudnienie w procesie skutecznego zarządzania wiedzą wskazywało 37 proc. badanych. Kolejnych 35 proc. wskazywało częste zmiany stanowisk i zakresów odpowiedzialności, zniechęcające do dzielenia się wiedzą.1

Wartość motywacji

Większość pracowników twierdzi, że dzielą się wiedzą z kolegami, co jest sygnałem pozytywnym. Zaledwie 6 proc. odpowiedziało, że rzadko kiedy udostępniają innym posiadane informacje. Dzielenie się posiadaną wiedzą – to jednak nie wszystko. Przekazywane informacje muszą być przydatne dla odbiorcy, w przeciwnym razie cały proces jest stratą czasu dla obu stron. Z naszego badania wynika, że co czwarty pracownik jest zdania, iż otrzymane informacje są bezwartościowe (25 proc. respondentów) lub niedokładne (28 proc.).

Połowa respondentów wskazała, że głównym czynnikiem sprzyjającym dzieleniu się wiedzą jest poczucie, że ma się wkład w sukces zespołu. Kolejne 42 proc. stwierdziło, że motywuje ich poczucie, że postępują „jak należy”. Tacy „altruiści”, powodowani poczuciem zbiorowej korzyści, przeważają wśród pracowników starszych wiekiem (powyżej 50 lat). Jeżeli chodzi o postępowanie „jak należy”, to w grupie wiekowej do 30 lat stanowiło ono motyw działania zaledwie jednej trzeciej respondentów. Głównym motywem było poczucie, że dzielenie się wiedzą jest korzystne dla kariery zawodowej, czyli czynnik ściśle osobisty.

Wobec tego zmotywowanie pracowników do aktywnego budowania kultury opartej o wiedzę wymaga od firmy analizy różnorodnych potrzeb pracowników. Podział na segmenty wiekowe, identyfikacja motywów postępowania i wzmocnienie pozytywne, odpowiedniej do każdego przedziału wiekowego, to z pewnością krok naprzód.

Między teorią a praktyką

Drugim aspektem wpływającym na czynnik ludzki jest zdolność pracowników do zarządzania wiedzą. Światowe Forum Ekonomiczne stwierdziło, że zmiana technologiczna spowodowała „palącą potrzebę opracowania innowacyjnych programów dokształcania, przekwalifikowania i przesunięcia kadr”.2 Idąc o krok dalej sugerujemy, by inicjatywy związane z zarządzaniem wiedzą wyszły poza ramy systemu, wymagającego danych wsadowych i produkującego dane wyjściowe. Chodzi o szersze zrozumienie kontekstu i wartości wiedzy, które należy upowszechniać w firmie, by umożliwić pracownikom wykorzystywanie wiedzy we wszystkich aspektach życia zawodowego.
W świecie, w którym pracownicy ery cyfrowej – wszystkie grupy wiekowe3 – na bieżąco definiują sposób działania firmy, po pierwsze należy rozwiązać problem posługiwania się narzędziami. W obszarze zarządzania wiedzą prawdziwe wyzwanie polega na filtrowaniu i sortowaniu informacji, których ogromne ilości generuje firma.

Masowość napływu danych, generowanych koncepcji i materiałów wymaga od pracowników zdolności rozpoznawania informacji wartościowych. To podstawowy warunek dostarczania do systemu zarządzania wiedzą istotnych danych.

Przedsiębiorstwo, które ułatwia pracownikom orientację i postępowanie z nawałem danych, zbuduje skutecznie działający system zarządzania wiedzą. Aby tak się stało, każdy pracownik musi umieć odpowiedzieć na dwa pytania:

  1. Co różni wiedzę od szumu informacyjnego lub bieżących doświadczeń?
  2. Czy wiedza, którą posiadam, może przydać się moim kolegom?

Odpowiedzi na oba pytania można udzielić tylko pod warunkiem, że pracownik dobrze zna firmę, w której pracuje i postrzega swoją własną wiedzę w szerszym kontekście. Jeżeli pracownicy umieją odpowiedzieć na te pytania, możliwe jest zbudowanie skutecznego systemu zarządzania wiedzą w firmie.

Plan działania dla C-suite

Aby zmaksymalizować szanse osiągnięcia sukcesu w procesie budowania kultury dzielenia się wiedzą, należy podjąć następujące działania:

  1.  Przyjąć właściwe podejście. Należy uwzględnić preferencje wszystkich pracowników, dotyczące dzielenia się wiedzą, które mogą się różnić w zależności od stanowiska, wieku i doświadczenia, ale w ramach jednego, spójnego podejścia. Dzielenie się wiedzą powinno wynikać z chęci, nie z obowiązku. Sprzyja temu przejrzyste, innowacyjne środowisko, w którym pracownicy czują się bezpieczni i chętnie dzielą się informacjami, bo czują, że ich doświadczenie zawodowe może przynieść korzyści firmie, a jednocześnie ciągle zdobywają nowe wiadomości w procesie dzielenia się wiedzą.
  2. Przyjąć nową strategię zarządzania wiedzą. Dwie dekady budowania podstaw już za nami. Nie chodzi już o gromadzenie wiedzy czy precyzyjną organizację zbiorów, a nawet o zarządzanie. Dziś wiedza – to tworzenie wartości dodanej, podstawa pracy zdalnej i hybrydowej, która stanie się znakiem firmowym lat dwudziestych. Przekazywanie, pomnażanie i udostępnianie informacji stanie się częścią rutynowych działań każdego pracownika. Priorytetowe traktowanie transferu wiedzy poprawi przepływ informacji w firmie, a wartość tych informacji będzie uzasadnieniem inwestycji w systemy repozytoriów.
  3. Należy inteligentnie wykorzystywać inteligentne technologie. Narzędzia nowej generacji oferują nowe możliwości prowadzenia pogłębionych analiz treści. Przetwarzanie języków naturalnych, bazy wiedzy i sztuczna inteligencja umożliwiają nowe sposoby korzystania z zasobów wiedzy firmy. Proces zasilania treścią stanie się łatwiejszy, zaś procesy jej pozyskiwania poszerzą się znacząco i obejmą integrację treści, zbiory specjalistyczne, przepływ kwalifikacji, popularne tematy, dane na żądanie czy automatyczne znakowanie jako dodatek do „standardowych” narzędzi umożliwiających korzystanie zasobów wiedzy. Zaufanie pracowników do repozytoriów można wzmacniać precyzyjnie określając oczekiwania, cel, zadania i nagrody. Inteligentne korzystanie z inteligentnych narzędzi umożliwi przetwarzanie zgromadzonej wiedzy na treści z wykorzystaniem sieci.4 Dlatego należy traktować je nie jako rozwiązanie, lecz środki prowadzące do celu, jakim jest nowa kultura organizacyjna oparta na wiedzy.

Przypisy

  1. Erica Volini et al., 2021 Deloitte Global Human Capital Trends, Deloitte Insights, 2020. View in Article
  2. World Economic Forum, “Preparing for the future of work ”, accessed November 19, 2020.
  3. Erica Volini et al., 2021 Deloitte Global Human Capital Trends, Deloitte Insights, 2020.
  4. Erica Volini et al., 2020 Global Human Capital Trends: The social enterprise at work, Deloitte Insights, 2020.
Czy ta strona była pomocna?