Strategie zatrudnienia na czas wychodzenia z kryzysu wywołanego wirusem COVID-19

W wyniku pandemii koronawirusa ok. 2,7 mld ludzi na świecie, lub, mówiąc inaczej, cztery na pięć osób pracujących zawodowo, zostało objętych jakąś formą ograniczenia lub kwarantanny.^[i]

Liderzy biznesowi i przywódcy polityczni musieli zmierzyć się z nie lada wyzwaniem: szybko zareagować na kryzys, na bieżąco modyfikując swoje strategie zatrudnienia.   

Naszym zdaniem, można wyróżnić trzy etapy, przez które musi przejść firma w obliczu epidemii COVID-19:

• Reagowanie – etap, podczas którego firma koncentruje się na bieżącej sytuacji oraz jej łagodzeniu i zarządza ciągłością działania;
• Wychodzenie z kryzysu – czas, gdy organizacja uczy się i zyskuje na sile;
• Rozwój – okres przygotowania i kształtowania „nowej normalności”.

Trzeba zdać sobie sprawę, że wychodzenie z kryzysu nie będzie procesem statycznym, nie nastąpi z dnia na dzień. Biorąc pod uwagę brak leków, niepewne perspektywy, czy też fakt, że nie wiadomo, kiedy szczepionka zostanie wynaleziona, jest mało prawdopodobnym, aby epidemia koronawirusa skończyła się z dnia na dzień. W związku z tym, przechodząc od etapu reagowania do etapu wychodzenia z kryzysu, wiele organizacji opracowuje kilka scenariuszy^[ii] i przewiduje różne horyzonty czasowe. Wiele liczy się również z możliwością, że pandemia wróci w kolejnych falach, a jej skutki będą nadal odczuwalne – w różnym stopniu – na całym świecie. Dlatego właśnie oczekujemy stopniowego przejścia od etapu reagowania do nowej rzeczywistości. Pracodawcy muszą być gotowi na różnorakie konsekwencje pandemii – łagodne, ciężkie lub poważne – oraz uzmysłowić sobie, że wychodzenie z kryzysu może przebiegać w różny sposób, w zależności od sytuacji, kraju i branży.

Warto myśleć o procesie wychodzenia z kryzysu jako o spektrum możliwości. Niektóre przedsiębiorstwa zatrudniają nowych ludzi lub rozwijają się, a inne ograniczają swoją działalność. Niektóre mogą sprowadzić więcej pracowników z powrotem do miejsca pracy, podczas gdy inne będą dalej rekomendować pracę zdalną, być może już na stałe. Jeszcze inne, zwłaszcza te, które rozwinęły się w czasie kryzysu, mogą zmniejszyć liczbę pracowników lub dostosować swoje struktury do nowych talentów. Liderzy powinni zadać sobie pytania, jak będą integrować dodatkowych pracowników w przyszłości, jakie usługi można w związku z tym dodać do portfela firmy lub zmodyfikować aktualne, a także jakie inne rodzaje działalności mogą być dalej prowadzone w trybie pracy zdalnej.

Odpowiedzi na te pytania pomogą na nowo zdefiniować strukturę kadrową firmy, a także wyznaczyć kierunek dalszego rozwoju, po pandemii. Na tym etapie liderzy jeszcze nie muszą mieć szczegółowego planu działania, ale powinni zacząć już nad nim pracować. Formułując swoje strategie zatrudnienia na czas wychodzenia z kryzysu w oparciu o nasze spostrzeżenia, liderzy biznesowi oraz członkowie zarządów firm powinni zacząć od ustalenia priorytetów oraz kierunków działań oraz rozwoju na przyszłość. Jak szczegółowo przedstawiamy w naszym globalnym raporcie Global Human Capital Trends 2020 w każdej firmie plany na przyszłość oraz najważniejsze wytyczne dotyczące kwestii personalnych w procesie przezwyciężania kryzysu powinny uwzględniać kierunki rozwoju firmy oraz:

• Cel—integrujący dobro pracowników oraz ich wkład z misją i działalnością firmy,
• Potencjał—czyli co mogą osiągnąć poszczególne osoby i zespoły;
• Perspektywę— z naciskiem na śmiałe parcie do przodu.

Proces wychodzenia z kryzysu zastosowany w danej firmie będzie służyć jako pomost pomiędzy etapem reagowania – czyli okresem, gdy firma koncentrowała się na bieżących potrzebach, jakie zrodził kryzys – a tym, jak będzie wyglądała jej przyszłość („nową normalnością”).  Raczej nie można oczekiwać powrotu do starych sposobów prowadzenia działalności. Pandemia stworzyła nowy dyktat, a zarazem dała firmom szansę na nowo podjąć dialog z pracownikami i przekształcić miejsca pracy.

Zrewidowanie sposobu postrzegania struktur pracy oznacza również przetasowania pracownicze — odnośnie składu osobowego, wynagrodzeń i zarządzania wydajnością, co z kolei może prowadzić do zmian fundamentalnych. W ciągu ostatnich kilku lat różne przedsiębiorstwa, niezależnie od rozmiaru, coraz częściej otwierały się na alternatywne formy zatrudnienia, korzystając z pracowników nieetatowych, tymczasowych, na zlecenie czy używając technologii crowd.
 

Nowy sposób patrzenia na pracowników, miejsce pracy i samą pracę

Koronawirus oraz jego gospodarcze i społeczne efekty uboczne to wehikuł czasu przenoszący nas w przyszłość. Zmiany, które – jak wielu z nas przewidywało – miały nastąpić w ciągu najbliższych kilkudziesięciu lat, zachodzą na dniach.

W ten sposób Anne-Marie Slaughter, przewodnicząca Fundacji New America Foundation, podsumowała sytuację spowodowaną wybuchem epidemii COVID-19. Dotyczy to zwłaszcza przyszłości pracy. Jesteśmy świadkami szybkich przekształceń, przesunięcia pracy i edukacji do sfery wirtualnej i zdalnej, nowych rodzajów partnerstwa w obrębie ekosystemów i pomiędzy nimi, a także niespotykanych dotąd poziomów elastyczności, współpracy zespołowej i zdolności adaptacyjnych.

Pracownicy nowego typu często funkcjonują w różnych modelach kadrowych. Z punktu widzenia pracodawcy rodzi to szereg pytań na najbliższe 12 – 24 miesiące:

• Jakie będzie zapotrzebowanie, jeśli chodzi o skład osobowy i liczbę pracowników?  
• Jakie umiejętności są potrzebne? Czy są one potrzebne na miejscu, czy mogą być dostępne online lub w hybrydowym środowisku pracy?
• Którzy pracownicy i kiedy mają wrócić do pracy?
• W jaki sposób liderzy mają zbudować zaufanie do nowej relacji pracodawca – pracownik – tak w miejscu pracy, jak i w sieci czy w hybrydowym środowisku pracy?
• Jak sprawić, żeby pracownicy czuli się bezpiecznie?
• Jeśli więcej pracy będzie wykonywane zdalnie, jakie wsparcie ma zapewnić pracownikom firma?
• W jaki sposób pracownicy alternatywni mogą zwiększyć elastyczność organizacji?
• Czy firma jest przygotowana na zwiększone ryzyko cybernetyczne, które wiąże się z rozproszeniem kadr i pracą zdalną?
• Jaki komunikat przekazać i jakie zobowiązania może podjąć firma odnośnie wynagrodzeń, bezpieczeństwa pracy, zarządzania wydajnością i awansów w ciągu najbliższych kilku lat?

Pracodawcy prawdopodobnie będą musieli przekształcić też miejsce pracy, uwzględniając najlepsze stosowane obecnie rozwiązania, wypracowane w odpowiedzi na kryzys, w tym także przepisy prawa dotyczące warunków sanitarnych, zachowania dystansu i bezpieczeństwa psychicznego. Wiele dzisiejszych miejsc pracy zorganizowano wokół sztywnych procedur i struktur opartych na odgórnym systemie sterowania i kontroli, ze znormalizowanymi zmianami i godzinami pracy.
 

Wniosek

Odzyskanie równowagi po pandemii koronawirusa, biorąc pod uwagę ludzki wymiar kwestii kadrowych oraz niepewność, z jaką zmagają się liderzy biznesowi, wymaga strategii personalnych uwzględniających zarówno krótkoterminowe działania priorytetowe związane z wychodzeniem z kryzysu— w kategoriach refleksji, odnowy zobowiązań, ponownego zaangażowania, nowego sposobu patrzenia i restartu – jak i myślenie perspektywiczne i nową normalność, czyli integrację celu, potencjału i perspektywy. Państwa firma może poprowadzić, przygotowywać i wesprzeć pracowników w fazie wychodzenia z kryzysu, jednocześnie wypracowując sobie dogodną pozycję w kolejnym etapie: rozwoju w nowej normalności.

^[1]„COVID-19 powoduje katastrofalne straty w sferze zatrudnienia i przepracowanych godzin,” Międzynarodowa Organizacja Pracy, 07 kwietnia 2020 r.

^[1] “Recovering from COVID-19: Economic cases for resilient leaders 18-24 months,” Deloitte 10 kwietnia 2020 r.