PODCAST: C-suite@Transformation

WERSJA POLSKA PONIŻEJ

I am talking to Mateusz Gołembiewski, HR Head for Poland, Central and Eastern Europe, JLL. His professional biography is quite unusual. He decided to study psychology but after several months realised that he would not like to become a therapist, so he moved to SWPS, a private university in Warsaw, where he majored in business psychology and got an internship in a HR consulting company specialised in outplacement (which means helping those laid off during restructuring or acquisition to get through the process and find new jobs). His first project involved the closing of a large factory located in a small village and finding new jobs for its employees, who had never before experienced looking for a job or writing a CV.

As he had always wanted to work abroad, in a large international firm, to learn the intricacies of HR operations, he took a job at Reckitt Benckiser and was soon transferred to its HO in London. This was the place when the other stage of his “practical education” took place. At this time, he was just 25 and had no experience at all, but owing to trust of his supervisors, he had an opportunity to try new projects, take ownership of many initiatives and led several post-acquisition integration ones.

During the podcast, we discuss many aspects of HR operations and management, such as transformation, integration and change management.

My guest believes that successful business combination involves much more than just integration of systems and tools. True integration of people is what matters the most; it never ends, as people tend to change their approaches, priorities and workplaces. Integration at the top is the most challenging part of the process, as this involves the right mindset and willingness to give up some power, and not everybody is ready to accept such changes. Therefore, post-acquisition rotation of top managerial staff exceeds 50 percent, unlike that of lower-rank employees, for whom such changes seem much easier to handle.

Nevertheless, any change management requires the C-suite to make sure people feel good enough to stay. Leadership means focusing on relations.

My guest witnessed the total change in the perception of HR role in an enterprise. First, when working abroad, as this was when the transformation began, and then back in Poland, where he returned in the middle of the pandemic.

He believes COVID-19 contributed significantly to the big change, as all crises usually do. From then on, C-suite discussions have been much broader than before, shifting focus from budgets and logistics to people, the only true resources the firm cannot go on without.

As people can easily change employers now, the key issue is to make them stay with the company. They must feel cared for and involved, otherwise they will find a better place to work at. And the best ones will be the first to leave. Keeping people in the firm is much more important than attracting new ones.
My guest is very future-oriented and gladly discusses projections for future. The year 2050 will be everything about flexibility: do as you wish, just get things done. Office space will be the place to do different things than people usually do when working at home: socializing, spending time with people you like and learning from them. There will be no standard job. A new approach to jobs will occur. The right mindset will be the starting point of development according to company’s needs in order to deliver what it needs.

Traditional job descriptions will be gone, replaced by projects to be implemented. People will be expected to focus on problem solving and asked to do things outside the scope of their original duties.

To allow the transition, our approach to education should change as well, it should be wider, less focused. Educational programmes offered by universities are not enough to secure a job. Having skills does not mean you will be good at the job you have learned to do. Not everywhere at least, as everyone’s performance depends on specific conditions.

For HR, this means another shift in its role. It will be twofold: first, evaluate job candidates in terms of personality. Will they fit the target team? Will they match the corporate culture and embrace the related challenges? Will they be able to cope? Professional skill assessment and the resulting team matching can be entrusted with AI.

The other task can be called Know Your People. Not only in the same terms as Know Your Client. Data are important, but unsupported by the true understanding of people’s needs and preferences will be of little meaning. For an HR function to be effective in this respect, no technology is needed, just a good, open-minded, trusted leader. The one who understands that people may have different likes and dislikes and that the way of doing their job is much less important than the outcome.

It is all about flexibility, as this is what the new generation of employees is expecting from employers. As long as they know how they want to grow, meeting their expectations half-way, so as to fulfil the needs and expectations of the employer as well, will bring benefits to everyone.

In this context, true leaders must act as a connector; people should want to follow them not because of their achievements, but because of who they are, how they treat others, connect with teams, offer support. Team’s success depends on how close its leader is to its members. Happy people do better job. This involves equal opportunities and inclusion as well.

As long as the HR function plays the role of a connector, caretaker and change agent focused on human needs, it will stay in place. No technology can replace human touch, especially if we have to deal with continuous change.

Listen to the podcast to learn more!

WERSJA POLSKA 

PODCAST: C-suite@Transformation

#21 Mateusz Gołembiewski– Przywództwo - to budowanie więzi

C-suite@Transformation to podcast, w którym ja, John Guziak, rozmawiam z ekspertami i przedstawicielami kadry zarządzającej, C-suite, o nowych aspektach przywództwa w przełomowym okresie transformacji technologicznej, a także o tym, że również w biznesie najważniejszy jest człowiek.

Rozmawiam z Mateuszem Gołembiewskim, szefem HR na Polskę, Europę Środkową i Wschodnią w firmie JLL. Mój gość przeszedł nietypową drogę zawodową. Jako kierunek studiów wybrał wprawdzie psychologię, ale po paru miesiącach doszedł do wniosku, że nie chce pracować jako terapeuta. Przeniósł się więc na SWPS, prywatną uczelnię w Warszawie, gdzie zrobił dyplom z psychologii biznesu i dostał się na praktyki do firmy doradczej specjalizującej się w tzw. outplacemencie, czyli wsparciu dla pracowników zwalnianych indywidualnie lub grupowo w związku z procesami restrukturyzacji czy połączenia jednostek. Jego pierwszy projekt był związany z zamknięciem dużego zakładu produkcyjnego zlokalizowanego w małej miejscowości oraz poszukiwaniem nowych miejsc zatrudnienia dla jego personelu - ludzi, którzy nigdy wcześniej nie musieli szukać pracy, a nawet pisać CV.

Zawsze chciał pracować za granicą, w dużej firmie międzynarodowej, by dobrze poznać specyfikę działania pionu HR. Znalazł pracę w firmie Reckitt Benckiser i wkrótce został przeniesiony do jej centrali w Londynie. Tam odbył drugą część „edukacji praktycznej”. Choć miał zaledwie 25 lat i brakowało mu doświadczenia, dzięki zaufaniu przełożonych miał okazję realizować nowe projekty i brać odpowiedzialność za różnorodne inicjatywy, takie jak integracja firm po fuzji.

Omawiamy różne aspekty działalności i zarządzania pionem HR, w tym transformację, integrację i zarządzanie zmianą.

Zdaniem mojego rozmówcy udane połączenie firm wymaga znacznie więcej niż tylko integracji systemów i narzędzi. Najważniejsza jest skuteczna integracja pracowników, która praktycznie nie ma końca, ponieważ ludzie zmieniają postawy, priorytety i miejsca pracy. Najtrudniejszym aspektem tego procesu jest integracja na najwyższych szczeblach organizacyjnych, wymagająca właściwego nastawienia psychicznego i gotowości rezygnacji z pewnych kompetencji, co nie każdy jest w stanie zaakceptować. Dlatego też pofuzyjna rotacja kadry kierowniczej najwyższych szczebli przekracza 50 procent. Zjawisko to nie występuje wśród pracowników niższych rangą, którym dużo łatwiej zaakceptować tego rodzaju zmiany.

Niemniej każda zmiana wymaga od kadry kierowniczej zadbania o dobre samopoczucie pracowników, by nie stała się powodem odejścia z firmy. Przywództwo - to budowanie więzi.

Mój gość był świadkiem przełomowej zmiany postrzegania roli pionu HR w przedsiębiorstwie, najpierw w czasie pobytu za granicą, kiedy ten proces się rozpoczął, a potem już w Polsce, dokąd powrócił w samym środku pandemii.

Jego zdaniem COVID-19, jak każdy wielki kryzys, znacząco przyczynił się do tej przemiany. Od tego czasu dyskusje w czasie spotkań kierownictwa mają znacznie szerszy zakres, a akcent przesunął się z budżetu i logistyki na kwestie kadrowe, jako że ludzie stanowią jedyny rodzaj zasobów, bez których firma na pewno sobie nie poradzi.

A ponieważ w obecnych czasach łatwo jest zmienić pracę, najważniejszą kwestią jest zatrzymanie ich w przedsiębiorstwie. Muszą czuć, że się o nich dba, muszą być zaangażowani, w przeciwnym razie znajdą sobie lepszego pracodawcę. A najlepsi oczywiście odejdą pierwsi. Zdolność utrzymania pracowników jest znacznie ważniejsza od zdolności przyciągnięcia nowych.

Mój rozmówca jest osobą nastawioną na przyszłość i chętnie dyskutuje o tym, co ona przyniesie. Rok 2050 będzie erą elastyczności: chodzi o to, by ludzie mogli pracować tak, jak zechcą, byle osiągali pożądane efekty. Zmieni się rola biura - będzie służyło innym celom niż miejsce pracy w domu: socjalizacji, kontaktom z tymi, których lubimy i od których chcemy się uczyć. Tradycyjne stanowiska pracy odejdą w przeszłość. Pojawi się nowy sposób działania, którego punktem wyjścia będzie odpowiednie nastawienie psychiczne, umożliwiające pracownikowi rozwój zgodny z zapotrzebowaniem firmy.

Znikną znane nam wszystkim opisy stanowisk; zastąpią je projekty do realizacji. Od pracownika będzie się oczekiwać rozwiązywania problemów i wykonywania zadań wykraczających poza pierwotny zakres obowiązków.

Aby umożliwić tę przemianę, musimy zmienić podejście do kształcenia, które powinno być mniej specjalistyczne, bardziej ogólne. Uniwersyteckie programy kształcenia nie są gwarancją znalezienia dobrej pracy. Samo posiadanie kwalifikacji nie znaczy bowiem, że dana osoba sprawdzi się w pracy, do której teoretycznie jest przygotowana. Na pewno nie wszędzie, bo przecież osiągane wyniki zależą od konkretnych okoliczności.

Dla pionu HR oznacza to zmianę zakresu zadań. Będą one obejmowały dwie dziedziny: po pierwsze, ocenę osobowości kandydatów do pracy. Czy będzie pasować do zespołu, do którego dana osoba ma dołączyć? Czy jest odpowiednia do kultury organizacyjnej i wynikających z niej wyzwań? Czy kandydat będzie w stanie sobie z nimi poradzić? Ocenę kwalifikacji zawodowych i oparty o nie dobór członków zespołu można natomiast powierzyć sztucznej inteligencji.

Drugą dziedzinę można określić mianem „poznaj swego pracownika”. Nie chodzi tu o taki sam proces, jak „poznaj swego klienta”. Dane są oczywiście ważne, ale nie będą przydatne bez dogłębnej znajomości potrzeb i preferencji pracowników. Aby osiągnąć oczekiwane wyniki, pion HR nie potrzebuje żadnych nowoczesnych technologii; wystarczy dobry, otwarty, budzący zaufanie przywódca, ktoś, kto rozumie, że ludzie mogą mieć różne preferencje i uprzedzenia i że sposób wykonywania pracy ma dużo mniejsze znaczenie niż osiągane efekty.

Podstawą jest elastyczność - tego właśnie oczekuje od pracodawców nowa generacja pracowników. Pod warunkiem, że mają jakiś pomysł na własny rozwój, wyjście naprzeciw ich oczekiwaniom, tak aby umożliwiły jednocześnie zaspokojenie potrzeb pracodawcy, może być korzystne dla wszystkich zainteresowanych.

W tym kontekście prawdziwy przywódca musi pełnić rolę łącznika. Ludzie powinni podążać za nim nie ze względu na odnoszone sukcesy, lecz na jego osobowość, stosunek do innych, współpracę z zespołami i wsparcie, jakie zapewnia. Bliska więź między szefem zespołu i jego członkami jest podstawą skutecznego działania. Wiadomo, że zadowoleni ludzie lepiej pracują. W tej koncepcji mieści się także równe traktowanie i zapobieganie wykluczeniu.
Pion HR nie straci racji bytu pod warunkiem, że będzie pełnił funkcję łącznika, opiekuna i propagatora zmiany, nie tracąc przy tym z oczu potrzeb pracowników. Technologia nie zastąpi kontaktu z drugim człowiekiem, zwłaszcza w warunkach ciągłej zmiany.

Chcesz wiedzieć więcej? Posłuchaj nagrania!