COVID-19 a rada nadzorcza: perspektywa przewodniczącego

Liczba przypadków zakażeń koronawirusem nadal rośnie. Państwa na całym świecie borykają się z kryzysem i szukają właściwych rozwiązań na kryzys spowodowany skutkami pandemii. Firmy z kolei powinny zadbać o zdrowie i samopoczucie swoich pracowników oraz wspierać inicjatywy dążące do zminimalizowania liczby zachorowań.

Przy zachowaniu odrębności organów spółki, rada powinna wspierać zarząd i dążyć do przyjęcia na siebie części obciążeń. Nie ma sprawdzonych sposobów działania w obecnej sytuacji: trzeba być elastycznym i przyjąć pragmatyczne podejście w zarządzaniu organizacją.

Artykuł oferuje perspektywę przewodniczących rad nadzorczych, którzy muszą zmierzyć się z wpływem pandemii na organizację i jej ekosystem. Oto pięć zasad, które charakteryzuje skuteczne działanie rady nadzorczej w czasach kryzysu:

1. Wzajemne wsparcie

Rady nadzorcze to nie tylko biznesowe konstrukty. W tym wyjątkowym czasie ich członkowie powinni wspierać zarówno siebie, jak i zespoły kierownicze. To najwyższy szczebel organizacji nadaje ton. Rady nadzorcze powinny umocnić kulturę organizacyjną, ukierunkowaną na aspekt ludzki, skupiając się na zapewnianiu pracownikom w całej organizacji dobrego samopoczucia fizycznego i psychicznego.

2. Zmiany w modelu operacyjnym

Przegląd istniejących struktur oraz zwinność w ocenie możliwości usprawnienia tradycyjnych aspektów posiedzeń pozwala zyskać więcej czasu na działania związane z bezpośrednimi wyzwaniami, z którymi musi zmierzyć się firma. Można między innymi:

• wykorzystać wiedzę i umiejętności członków rady oraz doświadczenie, które uzyskali w innych firmach. Ułatwiłoby to spełnianie krótkoterminowych potrzeb zarządu w zakresie stabilizacji biznesu.
• dokonać oceny, czy grupy robocze powstałe w ramach reakcji na kryzys mogłyby wesprzeć firmę dzięki skutecznej reakcji na pilne kwestie. Stworzenie doraźnego komitetu, który byłby odpowiedzialny za reakcję w zakresie ciągłości i utrzymania działania pozwoliłoby samej radzie skupić się na procesie wychodzenia z kryzysu i uzyskiwaniu możliwie najlepszych wyników po okresie pandemii.
• przypomnieć kadrze zarządzającej, że perfekcja powinna w obecnej sytuacji ustąpić zdecydowanym działaniom. Należy ustalić nowe, realne oczekiwania w zakresie interakcji, komunikacji i produkcji w obliczu kryzysu.

3. Elastyczne zaangażowanie

Należy pamiętać, że większość członków rad nadzorczych zasiada w więcej niż jednej radzie, a dla przykładu jedna trzecia przewodniczących w USA również uczestniczy w posiedzeniach rad, którym nie przewodzą^[1]. Z jednej strony oznacza to ogrom obowiązków i mniej czasu na zaangażowanie się w działania w ramach jednej z rad. Z drugiej strony, obecny kryzys stanowi idealną możliwość wykorzystania cennej wartości, jaką wnoszą tacy członkowie rad nadzorczych — ich wiedzy w zakresie reakcji innych firm na kryzys.

Ponadto, w planowaniu interwencyjnym warto skoncentrować się na zdrowiu i samopoczuciu członków rady i kadry zarządzającej. Istnieje bowiem prawdopodobieństwo, że niektórzy z nich tymczasowo nie będą w stanie wykonywać swoich obowiązków. Może to wynikać z choroby, opieki nad rodziną, stresu, zaangażowania w innych radach czy innych, głównych obowiązków zawodowych.

4. Spojrzenie z perspektywy długofalowej

Niewątpliwie w krótkiej perspektywie czasowej na radzie nadzorczej spoczywa obowiązek wsparcia zarządu w reakcji na negatywne skutki pandemii. Niemniej jednak rada powinna również czuwać nad tym, czy spółka spełnia swoje cele społeczne oraz czy zachowuje równowagę pomiędzy krótkoterminowymi potrzebami a długofalową strategią — gwarantując ją, firmy wychodzą z kryzysów jako zwycięzcy^[2]. Rady mogą wspierać kadrę zarządzającą w bezpośrednich działaniach, koncentrując się na ich długofalowym wpływie, który odczują interesariusze oraz dążąc do spełnienia różnorodnych potrzeb, w tym do rozwiązania najbardziej palących problemów społecznych.

5. Stawianie istotnych pytań

Za pytaniami nie może stać jedynie dociekliwość. Należy skupić się na najistotniejszych problemach, przed którymi firma stanie zarówno w krótszej, jak i dłuższej perspektywie czasowej. Dialog oraz konstruktywna krytyka potrafią wytworzyć zdrowe napięcie^[3], które stanowi pozytywną siłę, niezbędną do podejmowania właściwych decyzji.

Pandemia COVID-19 i jej skutki to test na wytrwałość i odporność firm zarówno w kontekście biznesowym, jak i społecznym. W tym kontekście to działania rady nadzorczej stanowią ostateczny test pozycji i celu spółki, który zdefiniuje jej rozwój w przyszłości.


Dorota Snarska-Kuman, Partner w dziale Audit & Assurance, liderka Programu Rady Nadzorcze w Deloitte

Przypisy:

^[1] https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/us-board-index

^[2] https://www2.deloitte.com/global/en/insights/economy/covid-19/heart-of-resilient-leadership-responding-to-covid-19.html

^[3] https://www2.deloitte.com/us/en/insights/topics/leadership/strategic-board-of-directors-ceo.html